O modelo industrial do século XX se baseava em conjuntos de competências bastante estáveis que precisavam ser ensinadas em larga escala aos colaboradores existentes e potenciais. As ferramentas eram feitas para durar e as competências demoravam para ficar obsoletas. Ofereciam-se treinamentos e as empresas eram produtivas. Hoje em dia, tecnologias, práticas e expectativas estão mudando tão rápido que essa divisão de trabalho já não faz mais sentido. A aprendizagem sempre precisa estar presente em todos os níveis da empresa. A Cornerstone conversou sobre essa mudança com duas pessoas que trabalham em setores muito diferentes: Jean-Charles Noirot , da Sopra Steria, uma empresa de prestação de serviços, e com Sirikit Beri, da Axens, uma empresa de manufatura.
O custo de não oferecer treinamento
As empresas conhecem muito bem a relação direta entre competências e desempenho . Mas como elas colocam isso em prática? Que ferramentas as empresas usam para treinar as equipes e quais são os resultados? Jean-Charles Noirot, diretor adjunto da Sopra Steria Academy, e Sirikit Beri, gerente de desenvolvimento e aprendizagem do Axens Group, foram entrevistados por Nadine Buis-Lecomte, diretora de gestão de clientes na Cornerstone, na Conferência de Tecnologias de Aprendizagem que ocorreu em Paris, em fevereiro de 2023.
Lição 1: é muito mais difícil medir o retorno do investimento em treinamento do que o custo da ignorância. Nadine Buis-Lecomte também menciona uma cifra surpreendente de um estudo realizado pela PWC: a falta de competências digitais dos gestores custa às empresas 44 minutos de eficiência por dia, por gestor. Traduzindo em números: em uma empresa com 2.500 colaboradores, os gestores ganhariam 10 minutos a mais de eficiência por dia, economizando €2,9 milhões. A pandemia exacerbou ainda mais essa situação, já que se espera que os gestores tenham mais competências digitais e conheçam mais ferramentas.
Mas como esses desafios afetam as empresas na prática?
Como ser uma "empresa de aprendizagem"
"A Sophia Steria é uma empresa de serviços", afirma Jean-Charles Noirot. Nesse setor, "o sucesso da empresa está intrinsecamente ligado com as competências dos colaboradores. Na área digital isso é ainda mais relevante, pois as competências ficam obsoletas mais rápido". O mercado de serviços digitais está se desenvolvendo muito rapidamente, e as empresas de serviços precisam prestar muita atenção para atender às expectativas dos clientes e conseguir prever os avanços tecnológicos.
Para enfrentar esses desafios, “a Sopra Steria traçou um plano para ser de fato uma empresa de aprendizagem”. Ou seja, uma empresa que incentiva "o desenvolvimento das competências dos colaboradores todos os dias, mas que também "tem o desejo de compartilhar conhecimento nas equipes". Dessa forma, a Sopra Steria tem 1.500 treinadores internos – compartilhar conhecimento agora é parte da cultura do Grupo.
No entanto, a aprendizagem também nos conecta com o mundo externo e nos permite acompanhar as mudanças que estão acontecendo, explica Sirikit Beri. A Axens é uma empresa importante no setor de petróleo e gás, cujo trabalho principal é desenvolver tecnologias para refino e produção de intermediários petroquímicos. A Axens está enfrentando pressões de duas frentes: seu negócio principal está migrando para a produção de biocombustíveis; e as novas atividades comerciais decorrentes dessa transição energética demandam novos serviços e, consequentemente, a criação de novas vagas de emprego. Em todas essas áreas, a provisão de treinamento sobre as técnicas usadas em campo garante que a empresa se mantenha competitiva e até mesmo consiga prever futuros avanços. "Para nós, treinamento é um jeito de ficarmos conectados com o nosso ambiente de trabalho e com o mercado", afirma Sirikit Beri.
Ferramentas digitais que apoiam a aprendizagem
Para implementar e administrar o treinamento nas empresas, as organizações usam o LSM (sistema de gestão de aprendizagem) – neste caso, o Cornerstone. O LMS é uma ferramenta complexa e modular, e o impacto nas políticas de competências da empresa depende muito de como ela é usada.
O LMS desempenha vários papéis no desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem. Por um lado, é usado para "dar treinamento em larga escala, como parte do nosso desenvolvimento de competências na França", explica Sirikit Beri, e dentro de várias filiais da Axens, alinhado com as estruturas atuais de cada empresa. Por outro, também é uma forma de acessar o treinamento. Há três anos, a empresa criou uma academia e "usamos o Cornerstone como biblioteca de conteúdo que está sempre acessível, conforme a demanda do usuário”.
Tal como a Sopra Steria, a Axens também incentiva os colaboradores a desenvolver conteúdo. "Somos uma empresa totalmente focada em tecnologia e valorizamos muito nossos treinadores internos." Os engenheiros usam a ferramenta para "compartilhar conhecimento que, depois, pode ser transferido aos módulos de e-learning ou cursos híbridos de treinamento". Transformar conhecimento especializado em conteúdo de treinamento é, em si, uma competência: as pessoas precisam identificar "o que é realmente importante e o que os alunos precisam lembrar" para que possam estruturar o conteúdo. Para os engenheiros que se dedicam a isso, é uma competência a mais em seu repertório, além de ser uma atividade de estímulo mental.
Gerar demanda por treinamento
Como diz o ditado, você pode levar o cavalo até a água, mas não pode obrigá-lo a bebê-la. Não basta dar uma enorme variedade de conteúdo de treinamento, a empresa precisa criar o desejo de treinamento e fazer com que isso seja parte da vida profissional dos colaboradores. Como Nadine Buis-Lecomte, da Cornerstone destaca: o catálogo de treinamento deve ser um recurso que qualquer pessoa pode acessar quando tiver alguma dificuldade, sem precisar pedir autorização.
"No nosso escritório na França, com frequência, as sessões de treinamento precisavam de autorização dos gerentes. Agora, o conteúdo está sempre disponível para motivar os colaboradores a desenvolver seus próprios caminhos de treinamento. De fato, criamos uma cultura de empresa de aprendizagem", na qual os colaboradores são considerados e devem agir como "os primeiros elos na cadeia de transformação da empresa".
Um fator para o interesse dos colaboradores com o treinamento e a melhoria da experiência de aprendizagem é que a jornada de aprendizagem deve ser personalizada para cada pessoa. Como explica Jean-Charles Noirot, "alguns colaboradores são alunos mais independentes, outros menos; alguns realmente participam do conteúdo de treinamento digital, outros precisam de mais sessões em grupo, ora com aulas virtuais, ora presenciais”. Poder oferecer várias modalidades de treinamento é, sem dúvida, uma vantagem quando se quer incentivar os colaboradores a participar dos treinamentos.
Seja porque a tecnologia possibilitou isso ou se foi só uma resposta a uma expectativa existente, a verdade é que a atitude dos colaboradores com relação ao seu próprio treinamento mudou bastante. Jean-Charles Noirot observou que houve "uma mudança nos últimos 20 anos no setor de prestação de serviços, principalmente digitais. Há vinte anos, em geral, os gestores eram responsáveis por supervisar o desenvolvimento dos colaboradores. Por sua vez, os colaboradores tinham menos consciência das vantagens de melhorar sua empregabilidade. Hoje, eles estão muito mais motivados e não precisam de incentivos – só precisam de ferramentas, que serão usadas de acordo com suas próprias expectativas." O grande incentivador dessa mudança foi o "treinamento muito mais modular e direcionado", em sessões mais breves que cabem nas agendas dos colaboradores.
O conteúdo "caseiro", criado por especialistas internos, também ajuda a aumentar o interesse dos colaboradores, de acordo com Sirikit Beri. Os assuntos mais técnicos atraem as pessoas que não necessariamente trabalham nessas áreas, mas que querem entender melhor o que a empresa faz, ainda mais agora com os desafios da transição energética. Esse é um recurso fundamental da empresa de aprendizagem, isto é, ter colaboradores que conhecem mais a fundo as funções uns dos colegas graças à cultura de documentos compartilhados.
Como medir o impacto da aprendizagem em relação ao desempenho: a pergunta eterna
Deveríamos medir o ROI do treinamento? "É uma questão complicada", admite Jean-Charles Noirot. "Hoje, graças às ferramentas de LXP podemos medir a quantidade de conteúdo criado e em que medida ele gerou crescimento na atividade e nas conversas entre colaboradores, que conteúdo é mais usado, qual têm mais engajamento". Isso dá uma ideia do nível de capitalização do conhecimento gerado pela política de treinamento.
Porém, é mais difícil medir com precisão quanto isso afeta o desempenho. "O desenvolvimento de competências faz parte de um pacote de elementos que trazem benefícios para a empresa." A Sopra Steria colabora com um parceiro para obter dados mais precisos sobre essa contribuição, explica Jean-Charles Noirot. "É difícil identificar o exato retorno sobre o investimento obtido com o treinamento", concorda Sirikit Beri. "Porém, posso garantir que os novos programas que lançamos (como o co-desenvolvimento e o coaching remoto) são abordados regularmente nas avaliações anuais e mencionados nos questionários sobre necessidades de treinamento. Os colaboradores que se beneficiaram já estão comentando com os colegas sobre isso. O impacto é bastante tangível, mesmo que não seja uma medição formal do desempenho".
Além de medir o ROI, não devemos esquecer, como enfatiza Nadine Buis-Lecomte, que uma cultura de aprendizagem é um fator importante na retenção de colaboradores ou uma alavanca para incentivar a fidelidade dos talentos de uma empresa, tanto em termos do treinamento oferecido quanto da capacidade de os colaboradores compartilharem seu conhecimento por meio da criação de conteúdo. Essa vantagem é muito significativa nesta época de problemas de recrutamento e insatisfação dos colaboradores.
Uma empresa de aprendizagem não deve se contentar apenas com a apresentação de um novo plano de treinamento a cada ano. Embora seja um passo importante do ponto de vista do planejamento, isso limita a capacidade de a empresa responder rápido a várias situações. Deve ser possível produzir, implementar e participar de um treinamento a qualquer momento, independentemente do cargo na empresa, para atender a uma necessidade específica ou uma lacuna de competência. O treinamento é uma ferramenta de autonomia, desenvolvimento e desempenho. Hoje, tudo isso é possível graças às ferramentas digitais, mas isso precisa ser combinado com uma cultura de aprendizagem genuína, na qual os líderes e gestores da empresa incentivam o treinamento e dão o exemplo.
