Les compétences sont au cœur de la performance des organisations. C’est pour leurs compétences que les entreprises embauchent des collaborateurs, c’est pour garder ces compétences qu’elles s’efforcent de les fidéliser, et c’est pour répondre à leurs besoins stratégiques qu’elles les développent en investissant dans la formation. Quels enjeux recouvrent aujourd’hui les compétences et leur développement ?
Les compétences, une notion à géométrie variable
De façon pratique, une compétence désigne la maîtrise ou la connaissance d’une tâche ou d’un sujet, mais représente aussi la capacité à agir à partir de cette connaissance.
La question des compétences porte deux enjeux majeurs pour les organisations. Le premier est de s’assurer qu’elles disposent des collaborateurs dotés des bonnes compétences aux bons postes ; le second, de savoir quelles sont les compétences qui comptent le plus, et celles qui vont le plus compter dans l’avenir.
Pour traiter le second, l’entreprise doit avant tout identifier et définir ses compétences critiques – à partir de ses métiers critiques – et maintenir ce référentiel.
Il lui faut ensuite se projeter dans le futur du travail, tout en gardant à l’esprit ce que la crise de COVID-19 vient de nous rappeler : on ne peut prévoir le futur !
Sans chercher à prédire les faits, on sait que l’IA va intervenir dans une part croissante des activités humaines. Tout ce qui peut être automatisé finira par l’être. Les compétences de demain sont donc celles qu’un automate, contrairement à l’humain, ne peut apporter : l’empathie, l’intelligence émotionnelle, la créativité, la capacité à communiquer, la vision…
Ces aptitudes n’étant pas l’apanage des dirigeants et managers, réserver le développement des compétences à certains collaborateurs et aux « hauts potentiels » est une réelle erreur stratégique. Si le talent est spécifiquement humain, on peut considérer comme talent toute personne qui témoigne de ces compétences comportementales appelées à prévaloir dans le futur du travail, et ce quel que soit son statut dans l’entreprise.
En développant l’ensemble des collaborateurs, l’entreprise gagne en flexibilité dans la gestion des compétences et l’anticipation des besoins futurs, favorise la rétention et limite le recours au recrutement externe.
L’efficience des organisations dépend ainsi de leur capacité à mobiliser l’intelligence de tous leurs collaborateurs, de tous leurs talents. Cette intelligence collective qu’elles doivent sans cesse s’efforcer de développer, c’est celle de l’entreprise.
L’analyse des besoins en compétence : métier vs RH
Différencier compétences technico-fonctionnelles (hard skills) et compétences comportementales (soft skills) est devenu commun, mais cette approche est-elle toujours pertinente ?
Il est aussi possible de distinguer les compétences métier/techniques spécifiques (par exemple, la gestion de projets R&D) et les compétences transverses d’une organisation (par exemple l’orientation solution). Cette approche permet de différencier ce qui est spécifique à un poste, un métier ou une division.
Dans le passé, l’essentiel des budgets formation ont été consacrés aux hard skills, perçues comme essentielles à la performance métier. Les soft skills ont pris de l’importance à mesure que s’est généralisée, dans les entreprises, une culture de la relation client.
Comme pour amplifier ce mouvement, la crise du Covid-19 a confirmé l’importance des compétences comportementales, par exemple dans la gestion du stress ou le management d’équipes distantes.
Faut-il, pour autant, privilégier les soft-skills sur les hard-skills ?
La réponse dépend du contexte et des priorités de l’organisation. Un nouvel entrant doit être prioritairement formé sur l’entreprise, ses produits et processus internes. Les compétences comportementales peuvent, elles, se développer au fur et à mesure à un rythme régulier, et être poussées dans une circonstance particulière.
Certes, les collaborateurs seront sans doute dessaisis d’une bonne partie des hard skills, car c’est dans ce champ que se trouvent l’essentiel des tâches routinières pouvant être automatisées. Mais on y trouve aussi des expertises difficiles à déléguer à des algorithmes ! Il faut donc privilégier les soft skills ainsi que la partie des hard skills impossible à déléguer.
Pour lutter contre l’obsolescence des hard skills, l’entreprise planifie des formations dans le Plan de Développement des Compétences en fonction de ses besoins à court ou moyen terme. Elle peut s’appuyer sur une mise à jour régulière du référentiel des hard skills et sur des dispositifs comme la GPEC, mais celle-ci a ses limites, ses préconisations devenant rapidement caduques.
D’autres approches commencent à se répandre, comme le recours à des algorithmes prédictifs pour anticiper les futurs besoins en compétence. Le Workforce Planning, de son côté, permet d’associer plus étroitement la gestion des compétences et la stratégie de l’entreprise en s’appuyant sur sa capacité à se remettre fréquemment en question.
Les souhaits de développement de l’individu
Sur le long terme, le collaborateur sait qu’il souhaite évoluer, mais pas forcément de quelle façon ni vers quoi. C’est dans un premier temps au manager de lui apporter un regard extérieur, bienveillant et lucide, pour l’aider à mieux identifier et exprimer ses souhaits de développement.
Pour aller plus loin, les RH disposent du recul nécessaire en matière d’évolution du travail et d’ouverture ou de libération de postes pour présenter les opportunités qui s’offrent à plus ou moins long terme. Jusqu’où accompagner le collaborateur dans son souhait de développement ? Chaque entreprise aura sa réponse, mais elle restera toujours corrélée à ses besoins propres.
Vis-à-vis de ses voisins européens, la France est plutôt en pointe dans la prise en compte de la formation et de l’employabilité des collaborateurs dans la stratégie RH. La récente réforme de la formation, avec notamment ses dispositions AFEST favorisant l’interaction, va dans le sens d’une plus grande responsabilité des collaborateurs et apporte plus de flexibilité aux entreprises. L’enjeu est à présent d’appréhender le sujet des compétences avec une vision plus souple et moins court-termiste, dans un monde toujours plus mouvant et incertain.
Pour savoir plus sur le sujet brûlant du développement des compétences et de la gestion des talents suivez le podcast #AUTOURDESTALENTS avec le point de vue de Cornerstone OnDemand, Sopra HR Software et Féfaur.
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