Intelligence artificielle : 4 chances et 4 risques pour les RH

L’intelligence artificielle (IA) a depuis longtemps envahi nos vies et nos organisations, parfois à notre insu. La vogue des IA génératives de type ChatGPT a porté le sujet au premier plan, en permettant au grand public d’accéder à certaines applications spectaculaires de ces technologies.

Mais comment l’IA transforme-t-elle la fonction RH ? La question a souvent été posée, et les réponses évoluent aussi vite que l’IA elle-même. Pour nous, les apports de l’IA offrent au moins 4 chances essentielles aux RH – mais chacune comporte des risques à surmonter.

Avant toute chose, il faut rappeler certains fondamentaux. L’expression « intelligence artificielle » ne désigne pas vraiment une imitation par la machine de l’esprit humain: elle décrit simplement la façon dont « réfléchissent » les machines. Parfois, les chercheurs s’inspirent de la façon dont fonctionne le cerveau humain, mais c’est un moyen et non une fin. L’IA recouvre ainsi une large palette de technologies et de fonctionnalités, qui allient l’analyse de données massives, leur interprétation et la génération de contenus en réponse aux questions des utilisateurs (sous forme conversationnelle ou non, texte, graphique ou image).

L’IA est donc avant tout un produit de l’intelligence humaine. Elle n’est pas un concurrent, mais un allié. L’IA n’imite pas strictement notre cerveau : elle accomplit à notre place des tâches que nous ne pouvons pas effectuer, ou alors beaucoup plus lentement. Elle est dépourvue d’affect, d’émotion, de sens moral, d’empathie – autant de traits qui caractérisent notre propre intelligence et la rendent unique.

Avec l’IA, il y a donc un risque d’anthropomorphisme, lié notamment à la popularisation des IA génératives, qui s’adressent à nous comme si elles étaient des êtres pensants, en utilisant le « je ». Cette façon d’« habiller » l’intelligence artificielle en être humain accroît la convivialité des échanges lorsque l’IA est utilisée dans un contexte d’interface conversationnelle. Mais le risque est de perdre de vue le fait qu’il s’agit d’un outil et de donner une impression de dépersonnalisation. Dans tous les usages RH de l’intelligence artificielle, cette dimension doit être prise en compte – à la fois dans la pédagogie autour des outils et dans leur utilisation.

Ce qui est certain, c’est que l’IA est aujourd’hui l’un des vecteurs majeurs de la transformation digitale des organisations. Et celles-ci auraient tort de se priver des chances qu’elle offre en matière de RH pour relever les défis de l’avenir.

Dans un grand nombre de professions, les IA génératives sont de plus en plus souvent utilisées pour produire du contenu. Il en va de même dans les RH, où ces outils peuvent accélérer le processus d’écriture dans une variété de contextes. En alliant capacités d’analyses et aptitude rédactionnelle, ces solutions peuvent rédiger des offres d’emploi, proposer des guides d’interview adaptés à chaque offre et même à chaque candidature, élaborer des enquêtes de satisfaction à destination des collaborateurs, formaliser l’analyse des résultats de ces derniers, structurer des articles et des communications.

Dans tous les cas, l’intervention humaine est indispensable. En amont, pour formuler la requête de façon pertinente. Ce qui suppose de maîtriser à la fois les métiers concernés et les limites de l’outil. Et en aval, pour relire, corriger les impropriétés, compléter le propos. Cela peut supposer parfois de savoir tout jeter et recommencer, en reformulant la requête de façon mieux ciblée.

En matière de création de contenus, il est essentiel de ne pas laisser les clés de la boutique à l'IA. Les interlocuteurs ne doivent jamais cesser d'entendre la voix du département RH derrière les écrits qui en émanent. C'est toute la différence entre l'écriture assistée par l'IA et l'écriture générée par l'IA.

L'intelligence artificielle « rédactrice » doit être conçue comme un outil et non comme un collaborateur digital. Et cela doit se savoir dans l'entreprise! Une accumulation d'erreurs d'appréciation consécutives à des rédactionnels IA mal relus peut discréditer durablement la parole des professionnels RH auprès des collaborateurs et plus encore des candidats. Tout en envoyant un message RH très négatif et en alimentant la technophobie!

L’IA est également capable de fluidifier et faciliter les interactions entre les collaborateurs et les candidats d’un côté, les responsables RH et les managers de l’autre, sur toutes les questions ayant trait à la relation de travail. Il s’agit là en grande partie de l’application au contexte RH des outils de relation client, souvent en extension du SIRH.

C’est ainsi que l’IA peut répondre aux interrogations des candidats au sujet d’une offre d’emploi, lui décrire le processus de recrutement ou encore l’accompagner lors de l’onboarding s’il est embauché. Une fois dans l’entreprise, le collaborateur peut encore s’adresser à une interface IA pour obtenir des réponses à des questions RH courantes : combien me reste-t-il de jours de congés,quelle est la procédure pour poser une RTT, quelles sont les conséquences d’un arrêt maladie sur mon ancienneté et mes droits sociaux ?… L’IA améliore ainsi à la fois l’expérience candidat et l’expérience collaborateur.

L’IA représente ainsi un gain de temps et d’efficacité pour tout le monde. Pour le collaborateur, qui aurait sans cela dû soit consulter une documentation souvent complexe à interpréter, soit attendre la réponse du service RH. Et pour ce dernier aussi, qui y gagne un temps appréciable qui peut être réaffecté à traiter les questions les plus complexes et à assurer des tâches à plus haute valeur ajoutée. Il ne s’agit pas de remplacer l’expertise du RH dans son traitement des sujets difficiles ; l’IA est ici utilisée pour donner un accès plus convivial et plus pédagogique à la base des informations pertinentes pour les collaborateurs.

La difficulté est de placer correctement le curseur entre question simple et routinière d’un côté, question spécifique et personnalisée de l’autre. L’IA est la plus performante pour répondre à la première. Seul l’humain est à même de répondre de façon fiable et opposable à la seconde.

En effet, dans l’état actuel de la technologie, l’IA conversationnelle offre une interface efficace avec la documentation, mais elle n’est pas un analyste fiable des situations spécifiques ou ambiguës. Elle saura répondre à des questions précises telles que « comment calcule-t-on les jours de congés quand on travaille à 4/5e ». Elle sera plus circonspecte face à une interrogation plus spécifique telle que « puis-je combiner 3 CP et 2 RTT pour prendre 6 jours de congés la semaine du 15 août ? ». L’IA pourra avoir une opinion sur ce dernier sujet, mais cette opinion ne pourra pas engager l’entreprise. Les sujets RH sont des sujets sensibles!

L’IA ne doit pas devenir une assistante trop zélée qui protège son patron des importuns. Il est essentielle qu’elle soit capable de dire « je ne sais pas » et passer la main quand l’intervention d’un humain est nécessaire. La frontière entre les deux situations va sans aucun doute bouger avec l’évolution de la technologie. Il est essentiel de savoir la placer correctement à l’instant t.

En soi, la fluidification des interactions entre collaborateurs et RH représente une forme de service aux salariés. Il en va de même de l’automatisation de certains processus RH, qui se traduit par une amélioration de l’efficacité et donc de la disponibilité du département RH. Mais l’IA peut également être utilisée pour proposer des prestations plus directes aux collaborateurs et contribuer à améliorer leur qualité de vie au travail. On peut imaginer, par exemple, qu’en puisant dans les données RH et personnelles d’un salarié, l’IA puisse identifier pour lui les services proposés par l’entreprise les mieux adaptés à sa situation, et faciliter leur accès : modes de garde d’enfant, aménagements horaires possibles, conciergerie, utilisation des chèques-vacances…

Mais c’est dans l’accompagnement de la carrière et des compétences que l’IA est le plus couramment sollicitée pour apporter une valeur ajoutée aux collaborateurs dans leur expérience de travail. Cartographier les compétences de l’individu; lui faire des propositions ciblées de formations accessibles via le LMS ; personnaliser le mode d’administration des formations (distanciel, présentiel, synchrone, asynchrone, écrit, vidéo…) ; identifier les perspectives d’évolution du collaborateur au sein de l’entreprise… Toutes ces applications permettent au salarié de gagner en empowerment sur leur propre parcours et leur vie au sein de l’entreprise. Or la capacité à agir sur le contexte de son travail fait partie des déterminants de l’engagement. L’IA conditionne ainsi à la fois l’épanouissement au travail et la performance de l’organisation.

Ces fonctionnalités de personnalisation et d’autonomisation au service des collaborateurs ne sont efficaces que si les intéressés se les approprient. Ce qui suppose de lever certains freins. D’abord, il faut surmonter les mauvaises expériences. L’IA est une technologie en plein développement, et il est parfaitement normal que les utilisateurs, au travers de leurs usages privés et professionnels, puissent avoir vécu des expériences insatisfaisantes en lien avec des outils de ce type. « Pour résilier mon contrat de téléphone, j’ai eu affaire à une IA qui m’a fait perdre mon temps ou m’a mal orienté », par exemple. Ces petites anecdotes ont vite fait de se cristalliser en préjugés solides.

Autre frein : la crainte de perdre le contrôle de ses données personnelles. L’IA peut être vécue comme une menace si les collaborateurs ont le sentiment qu’elle est utilisée pour les contrôler,par exemple. Comment les données sont-elles collectées et stockées ? Comment sont-elles utilisées ? L’outil risque-t-il de se retourner contre moi ?

Sur tous ces sujets, il est essentiel de savoir faire preuve de patience, de transparence et de pédagogie. Pour chaque mauvaise expérience, il faut être à l’écoute, se montrer capable d’en identifier la cause, et prendre le temps d’expliquer pourquoi l’outil que l’on propose est conçu différemment, et ne présente pas le même risque. Les salariés doivent en outre avoir accès à leurs données et être pleinement rassurés sur leur utilisation. L’utilisation de l’IA au service des RH doit faire l’objet d’une vigilance éthique sans failles.

C’est peut-être, chronologiquement, la première application envisagée de l’IA au service des RH. Mais elle a mis du temps à atteindre un niveau de performance satisfaisant. Même si elles ne font pas la une des journaux, ces utilisations de l’IA mobilisent énormément d’efforts et de matière grise, qui portent des promesses extrêmement ambitieuses.

La capacité du digital à retirer du sens d’un grand volume de données, à interpréter celles-ci sans biais individuels (autres que ceux apportés dans le système par l’humain), à repérer des corrélations et à représenter graphiquement des analyses ne peut que séduire le décideur RH, sur le papier. Dans la vraie vie, c’est plus compliqué. Le langage des ressources humaines, en effet, est beaucoup plus difficile à mettre en équations que celui des sciences ou du droit, par exemple. Il y a une dimension interprétative et contextuelle très forte dans les termes que chacun utilise pour décrire ses propres compétences et son parcours professionnel, les aptitudes nécessaires à maîtriser pour un poste défini, ou encore le profil psychologique d’un candidat.

L’IA permet aujourd’hui de déduire et cartographier les compétences (hard skills et soft skills) d’un candidat ou d’un collaborateur à partir de ses écrits professionnels (pas seulement le CV) ; d’analyser un grand volume de candidatures et de les présélectionner ; de fournir des éléments d’analyse et de diagnostic sur la performance d’une équipe ou d’un collaborateur ; de formuler des analyses prédictives en matière de performance management… Dans toutes ces tâches, l’IA apporte du matériau pour informer la décision, sans jamais prendre celle-ci.

La puissance de calcul et d’analyse de l’IA est impressionnante, et force l’admiration. La tentation d’une certaine idolâtrie n’est jamais loin – de même que celle de s’en remettre purement et simplement à la machine. Il est essentiel que les personnes amenées à utiliser ces merveilleux outils soient bien formées en amont à en comprendre à la fois les possibilités et les limites.

On oppose souvent l’IA à l’instinct, qui serait un privilège de l’humain. L’IA nous confronte à notre humanité, en nous invitant à faire la distinction entre le bon instinct et l’instinct dévoyé. Le bon, c’est la façon dont notre cerveau est capable de faire des corrélations imprévisibles, en puisant dans un réservoir d’expériences peut-être moins fourni que celui de l’IA, mais souvent mieux sélectionné et organisé, et contenant des données inédites. Notre cerveau sait trancher dans l’incertain en faveur de l’action. Il est également fondamentalement scénariste, il raconte des histoires et il donne du sens.

C’est aussi ce qui le rend vulnérable aux biais : la puissance évocatrice d’une histoire ou despréférences personnelles peuvent l’amener à négliger des aspects fondamentaux de la situation. L’IA nous invite à un exercice de lucidité : si ses conclusions sont contre-intuitives, cela nous invite à nous remettre en cause. En étudiant la discordance, nous pouvons en identifier l’origine : soit nous nous sommes trompés (nous avons surestimé un facteur), soit la machine ne disposait pas de tous les éléments (la base de données était biaisée ou incomplète). L’intelligence artificielle nourrit et stimule notre propre intelligence : c’est sa grande force.

Les technologies fondées sur l’intelligence artificielle ont considérablement progressé ces 10 dernières années, mais elles n’en sont encore qu’à leurs balbutiements. Leurs applications dans le contexte RH sont aussi variées que complexes et ambitieuses. Certaines sont très visibles des utilisateurs, d’autres transforment les métiers des RH en back office.

Sur tous ces sujets, la qualité et la performance des outils digitaux sont essentielles. Ce qui suppose qu’ils soient en perpétuelle évolution, pour coller aux derniers résultats de la recherche. Cornerstone a investi dans cette dernière dès 2014, avec le rachat d’Evolv, spécialisée dans le machine learning. Le rachat de Clustree en 2020 a permis ensuite de développer une offre sur l’ontologie et la cartographie des compétences. En 2022, la Tech Fabric est venue enrichir la TXP de Cornerstone, en permettant de collecter et analyser les données sur les personnes et leurs compétences à travers toute la gamme des solutions. En 2023, l’IA était encore à la manœuvre au service de l’offre Opportunity Marketplace, qui permet aux collaborateurs de naviguer dans les options de carrière offertes au sein de l’organisation ; mais aussi de Content Studio, qui révolutionne la façon dont les salariés accèdent à des contenus de formation personnalisés et à fort impact.

L’IA bien utilisée contribue donc réellement à humaniser l’organisation et à transformer l’expérience collaborateur. Les chances qu’elle offre aux RH dépassent de loin les dangers, à condition d’en bien connaître et contrôler les facteurs de risque.

Pour faire bénéficier votre organisation des dernières avancées de l’intelligence artificielle, prenez connaissance des différentes façons dont l’IA accroît l’efficacité des solutions Cornerstone.