La cultura del aprendizaje como herramienta para mejorar el desempeño:

El modelo industrial del siglo XX se basó en grupos de habilidades relativamente estables que era necesario enseñar a los empleados actuales y futuros a gran escala. Las herramientas estaban diseñadas para durar un largo tiempo, y las habilidades se volvían obsoletas con relativa lentitud. Se brindaban capacitaciones, y las empresas eran productivas. Actualmente, las tecnologías, las prácticas y las expectativas cambian con demasiada rapidez como para mantener esta división de tareas. El aprendizaje debe tener lugar en todos los niveles y en todo momento dentro de la empresa. Cornerstone habló sobre este cambio con dos personas que trabajan en industrias muy diferentes: Jean-Charles Noirot de Sopra Steria, una empresa de servicios, y Sirikit Beri de Axens, una empresa manufacturera.

Las empresas reconocen ampliamente la clara relación entre las habilidades y el desempeño. ¿Pero cómo se implementa esto en la práctica? ¿Qué herramientas usan las empresas para capacitar a sus equipos y cuáles son los resultados? Nadine Buis-Lecomte, directora de Gestión de Clientes de Cornerstone, entrevistó a Jean-Charles Noirot, subdirector de Sopra Steria Academy, y a Sirikit Beri, directora de Aprendizaje y Desarrollo de Axens Group, durante la Conferencia sobre tecnologías del aprendizaje que se realizó en París en febrero de 2023.

Primera lección: el retorno de la inversión en formación es mucho más difícil de medir que el costo de la ignorancia. Nadine Buis-Lecomte también menciona una llamativa estadística obtenida de un estudio realizado por PwC: la falta de habilidades digitales de los directivos les cuesta a las empresas 44 minutos de eficiencia por día por gerente. Si expresamos esto en cifras, en una empresa con 2,500 empleados, los directivos obtendrían 10 minutos más de eficiencia por día, lo que permitiría ahorrar €2.9 millones. Esta situación se ha agravado debido a la pandemia: se espera que los directivos tengan más habilidades digitales y estén familiarizados con el uso de herramientas digitales.

¿Pero qué impacto concreto tienen estos desafíos en las empresas?

“Sopra Steria es una empresa de servicios”, señala Jean-Charles Noirot. En este sector, “el éxito de la empresa está estrechamente relacionado con las habilidades de los empleados. Esto sucede aún más en el sector digital, donde las habilidades se vuelven obsoletas más rápido”. El mercado de los servicios digitales crece a un ritmo sin precedentes, y las empresas de servicios deben prestar suma atención para asegurarse de cumplir con las expectativas de los clientes y poder anticipar avances tecnológicos.

Para afrontar estos desafíos, “Sopra Steria emprendió el camino para convertirse en una verdadera empresa de aprendizaje”. Esto implica no solo impulsar “el desarrollo de las habilidades de los empleados a diario, sino también fomentar el deseo de compartir conocimiento con los equipos”. En consecuencia, Sopra Steria cuenta con 1,500 capacitadores internos: compartir conocimiento se ha vuelto parte de la cultura del grupo.

Pero el aprendizaje también nos relaciona con el mundo exterior y nos permite evaluar cómo está cambiando, afirma Sirikit Beri. Axens es una empresa clave en la industria del petróleo y el gas, y su trabajo se centra en el desarrollo de tecnologías de refinación y la fabricación de productos petroquímicos intermedios. Axens se enfrenta a dos desafíos: por un lado, su actividad principal se está orientando hacia la producción de biocombustibles y, por otro lado, las nuevas actividades empresariales provocadas por esta transición energética exigen nuevos servicios y, por lo tanto, la creación de nuevos puestos de trabajo. En todas estas áreas, proporcionar capacitación sobre las técnicas que se utilizan en la práctica garantiza que la empresa pueda seguir siendo competitiva e incluso predecir desarrollos futuros. “Usamos la capacitación como método para seguir conectados con nuestro entorno laboral y con el mercado”, explica Sirikit Beri.

Para implementar y gestionar la capacitación en sus respectivas empresas, ambas organizaciones utilizan un sistema LMS: en este caso, Cornerstone. Los LMS son herramientas complejas y modulares cuyo impacto en las políticas de habilidades de las empresas depende principalmente de cómo se usen.

Los LMS desempeñan varias funciones en el desarrollo de una cultura de aprendizaje. Evidentemente, se utilizan para “implementar capacitaciones a gran escala, como parte del desarrollo de nuestras habilidades en Francia”, explica Sirikit Beri, y en varias divisiones de Axens, de acuerdo con las estructuras existentes en cada empresa. Pero también es un canal de acceso a la capacitación: la empresa lanzó su academia hace 3 años, y “usamos Cornerstone como biblioteca de contenido de autoservicio y acceso permanente”.

Al igual que Sopra Steria, Axens alienta a sus empleados a desarrollar contenido. “Somos una empresa enfocada en la tecnología y valoramos mucho a nuestros capacitadores internos”. Los ingenieros usan la herramienta para “compartir su conocimiento, que después se puede trasladar a módulos de aprendizaje en línea o cursos de capacitación híbridos...”. Convertir el conocimiento de expertos en contenido para cursos de capacitación es una habilidad en sí mismo: para estructurar el contenido, las personas deben poder identificar “lo que es realmente importante y lo que los estudiantes necesitan recordar”. Para los ingenieros que se dedican a esto, se trata de incorporar una nueva habilidad, además de ser mentalmente estimulante.

Como suele ocurrir, uno puede aconsejar a alguien, pero no puede obligarlo a que siga ese consejo. No alcanza con ofrecer una amplia variedad de contenidos de capacitación: las empresas necesitan generar el deseo de capacitarse y convertirlo en un elemento clave de la vida laboral de sus empleados. Como señala Nadine Buis-Lecomte de Cornerstone, la oferta de capacitación se debe considerar un recurso al que todos pueden acceder cuando tienen dificultades, sin tener que pedir permiso.

“En nuestras oficinas en Francia, solíamos tener que esperar a que los directivos autorizaran las sesiones de capacitación. Ahora, aprovechamos que el contenido está siempre disponible para que los empleados participen en el desarrollo de sus propias experiencias de capacitación. Realmente hemos desarrollado una cultura de empresa de aprendizaje”, donde los empleados se tienen en cuenta y deben actuar como “los primeros eslabones de la cadena de transformación de la empresa”.

Un aspecto clave para fomentar la participación en los cursos de capacitación y mejorar la experiencia de aprendizaje consiste en adaptar el proceso de aprendizaje a cada individuo. “Algunos empleados son estudiantes más independientes”, explica Jean-Charles Noirot, “otros, no tanto; algunos se interesan mucho en el contenido de capacitación digital, mientras que otros necesitan más sesiones grupales, ya sea a través de clases virtuales o capacitaciones presenciales”. Poder ofrecer diversos métodos de capacitación es un beneficio innegable a la hora de buscar formas de motivar a los empleados para que se interesen en los cursos.

Ya sea que la tecnología haya hecho esto posible o que solo sea una respuesta a una expectativa preexistente, lo cierto es que la actitud de los empleados con respecto a su capacitación ha cambiado considerablemente. Jean-Charles Noirot ha observado “un cambio en los últimos 20 años en el mundo de los servicios, en particular, los servicios digitales. Hace 20 años, se consideraba responsabilidad del directivo supervisar el desarrollo de los empleados. Los empleados eran menos conscientes de los beneficios que traía aparejado mejorar su competencia laboral. Hoy en día, están mucho más motivados y no necesitan incentivos: con solo brindarles las herramientas, las utilizarán según sus expectativas”. Disponer de “capacitaciones mucho más modulares y específicas”, divididas en sesiones más cortas que se adaptan mejor a los horarios, tuvo un impacto muy positivo.

Según Sirikit Beri, el contenido “casero” que crean los expertos internos también ayuda a impulsar la participación. Los temas más técnicos atraen a los empleados que no necesariamente trabajan en esas áreas, porque quieren tener una mejor comprensión de lo que hace la empresa, en especial al enfrentarse a los desafíos de la transición energética. Esa es una característica clave de una empresa de aprendizaje: empleados con un mayor conocimiento de la función de los demás gracias a una cultura de documentación compartida.

¿Deberíamos medir el retorno de la inversión de la formación? “Es una pregunta complicada”, reconoce Jean-Charles Noirot. “En la actualidad, gracias a las herramientas LXP, podemos medir cuánto contenido se ha creado y en qué medida este contenido ha generado un incremento de la actividad y de las conversaciones entre empleados, qué contenido se utiliza más y cuál genera más interés”. Esto da una idea del nivel de capitalización del conocimiento como consecuencia de la política de capacitación.

Conseguir una medición precisa del impacto en el desempeño es más difícil. “El desarrollo de habilidades forma parte de un paquete de elementos que contribuyen a un negocio”. Sopra Steria trabaja con un socio para tener un panorama más claro de esta contribución, indica Jean-Charles Noirot. “Es difícil identificar el retorno exacto de la inversión de la formación”, coincide Sirikit Beri. “Sin embargo, puedo afirmar que los nuevos programas que hemos lanzado (como el desarrollo conjunto y el coaching a distancia) suelen ser tema de conversación en las evaluaciones anuales y se mencionan en los cuestionarios sobre necesidades de capacitación. Los empleados que se han beneficiado de ellos se lo comentan a sus compañeros. Es posible que este impacto no sea una medición formal del desempeño, pero es tangible”.

Nadine Buis-Lecomte hace hincapié en que, además de medir el retorno de la inversión, deberíamos tener presente que una cultura de aprendizaje es un factor clave de retención de los empleados y una herramienta para fomentar la lealtad del talento en una empresa. Tanto en términos de la capacitación proporcionada como de la habilidad de los empleados de compartir su conocimiento mediante la creación de contenido, esta es una ventaja especialmente significativa durante este período de problemas de reclutamiento y descontento de los empleados.

Una empresa de aprendizaje no debería conformarse con solo presentar un nuevo plan de capacitación todos los años. Aunque este es un paso esencial en términos de planificación, limita la capacidad de la empresa para responder a varias situaciones. Se debería poder producir, implementar y participar en las sesiones de capacitación en cualquier momento y desde cualquier puesto en la empresa, para hacer frente a una necesidad o brecha de habilidades específicas. La capacitación es una herramienta de empoderamiento, desarrollo y desempeño. Hoy en día, todo esto es posible gracias a las herramientas digitales, pero debe ir acompañado de una auténtica cultura de aprendizaje donde los líderes y los directivos del negocio fomenten la capacitación y den el ejemplo.