O livro The Inside Gig, de Edie Goldberg, PhD., declara que "É uma crença fundamental para nós que os colaboradores têm muito mais capacidade do que o local de trabalho reconhece e aproveita". As organizações têm um grande número de skills e skills em potencial que passam desapercebidos devido aos processos de talentos desatualizados e a noção de que, só porque um colaborador está realizando um trabalho específico isto quer dizer que ele está apto apenas a realizar as tarefas associadas a esse trabalho.
Líderes que exploram a capacidade dos colaboradores de assumir essas tarefas com um "gig interno" terão ganhos com skills transferíveis, engajamento de colaboradores e reduções nos custos trabalhistas. Nos últimos anos, a Cornerstone vem oferecendo aos seus colaboradores a oportunidade de se candidatarem a tarefas com gigs internos. Estas variam em diversas áreas, desde projetos de TI, suporte de tradução, iniciativas culturais e de pessoal, e projetos de pesquisas no setor.
Como parte do nosso desejo de conhecer melhor os benefícios que esses projetos representaram para os nossos colaboradores e para a nossa organização, conduzimos pesquisas pós tarefas. Reunimos dados demográficos e opiniões sobre os colaboradores e seus gestores, que se envolveram nessas tarefas gig.
Nossas principais constatações culminaram em três áreas de impacto principais: skills transferíveis, aumento do engajamento do colaborador e redução dos custos trabalhistas.
A tarefa com gig durou, em média, cerca de 3 a 4 meses, com uma média de 3 horas por semana dispendidas na tarefa ou um total geral entre 36 a 48 horas de aprendizagem e aplicação de novos skills.
Como mensuramos o sucesso do gig em si? Todos esses projetos tinham escopos diferentes e o impacto demonstrado neste documento explica como isto melhorou a experiência dos colaboradores. Mas como ajudou a Cornerstone além da economia com honorários de consultores?
Principais dados demográficos das pesquisas
- 60% dos colaboradores se identificaram com uma experiência profissional total de 20 anos ou mais
- 60% dos colaboradores se identificaram como estando atuando na Cornerstone há 7 a 10 anos
- Uma parcela igual de colaboradores com idade entre 30 e 60 anos participou das tarefas gig internas
- Uma parcela igual de colaboradores se identificou como sendo do sexo masculino ou feminino
As principais motivações relatadas ao se candidatarem a tarefas gig internas
- Um novo desafio
- Fazer parcerias com outras pessoas em outra parte da organização para elaborar novas ferramentas e processos para os clientes
- Aprender sobre uma parte diferente da empresa
- Aprender novos skills e compartilhar o próprio conjunto de skills com outras pessoas
- Trabalhar em projetos fora da sua área de especialização
Skills transferíveis para o cargo atual
Pedimos aos colaboradores participantes que compartilhassem os skills que eles esperavam aprender nas tarefas gig. Os skills variaram dos mais técnicos aos mais profissionais. Os participantes relataram melhorias nos seguintes skills:
- Solução de problemas técnicos
- Melhorias no conhecimento dos produtos
- Gestão de projetos
- Data analytics / Análise de dados
- Negociação
- Conscientização global/cultural
- Solução de conflitos
Todos os participantes relataram que sentiram que os skills adquiridos eram transferíveis para sua função atual e ajudaram na sua formação profissional.
Além da aquisição de skills, os participantes também relataram que conseguiram desenvolver novos relacionamentos na organização, que os ajudariam a atender e solucionar com maior rapidez solicitações de clientes, bem como a desenvolver soluções mais inovadoras e robustas para esses clientes – em última instância melhorando a satisfação dos clientes.
Melhor engajamento dos colaboradores
Mais de 60% dos participantes tinham mais de 7 anos de experiência na Cornerstone A maioria dos participantes declarou que estava motivada a se candidatar a uma tarefa gig porque: 1) sentia que precisava de um desafio novo ou diferente no trabalho, mais próximo de outras pessoas na organização, que não fizessem parte de suas interações diárias normais.
Em alguns casos, os participantes estavam planejando buscar outra função externamente, mas aproveitaram o gig como uma etapa alternativa antes de deixar a organização. Os participantes disseram que as tarefas gig os revigoraram e reenergizaram. De fato, 40% dos participantes envolvidos declararam que estavam tão engajados nesse tipo de trabalho que prefeririam trabalhar apenas em tarefas gig em tempo integral.
Segundo ometaestudo da Gallup, realizado de 2008 a 2012 em 49 organizações de capital aberto, as empresas que mantinham uma massa crítica de colaboradores engajados tiveram um desempenho superior em termos de LPS (lucros por ação), se comparadas às organizações que não tinham.
Com base nesses experiências e nesses pontos de dados, acreditamos que as tarefas e projetos gig são uma das formas de manter os colaboradores engajados mais ativamente na organização, principalmente depois que tiverem mais tempo de casa. A alternativa seria a rotatividade, ou pior, uma redução na produtividade de colaboradores que se tornaram apáticos.
Redução dos custos trabalhistas
As tarefas gig oferecidas na Cornerstone tinham o intuito de preencher gaps no trabalho acumulado, na pesquisa e inovação e em projetos internos de clientes (RH, TI, etc.). Esse trabalho teria sido tipicamente realizado com a contratação de talentos temporários (prestadores de serviços/consultores), novas contratações ou talentos em tempo integral já contratados nos respectivas equipes/departamentos. Por exemplo, quatro tarefas gig internas foram realizadas durante quatro meses que, a princípio, teriam sido atribuídas a um novo prestador de Serviços, com uma tarifa horária de cerca de US$ 200,00, o que custaria cerca de US$ 32.000 para a organização.
As organizações têm uma oportunidade de repensar seu quadro de funcionários e seus orçamentos para consultoria externa, buscando internamente primeiro aqueles que dispões dos skills e que estariam dispostos a assumir o trabalho para expandir os próprios skills e networking. Tradicionalmente, as organizações têm feito isto pela lente dos programas de planejamento de sucessão, abordando os mesmos profissionais de alto desempenho ou de alto potencial.
O estudo de previsão de desenvolvimento de liderança de 2021da DDI destacou que altos potenciais têm 86% maior probabilidade de burnout e o dobro da probabilidade de deixarem a organização, se comparados às respectivas contrapartes, pois sentem que estão sendo selecionados constantemente para "projetos especiais".
Oferecer aos colaboradores uma oportunidade de acessar e se candidatar a tarefas gig é uma forma de promover oportunidades iguais de desenvolvimento de skills e reduzir o burnout de alto potencial.
Melhores práticas para começar
Teoricamente, isto soa muito bem, e você pode estar pensando "minha organização está a anos-luz de distância de ser capas de executar um programa desse tipo", ou "não tem como meus gestores concordarem em deixar seus colaboradores trabalharem em projetos ou tarefas fora da sua rotina diária", ou talvez você não tenha certeza sequer de por onde começar.
Para ajudá-lo nesta questão, elaboramos cinco dicas para você pensar sobre como começar na sua organização.
Dica 1: Identifique um aliado
Identifique um departamento ou um influenciados que você sabe que teria interesse em trabalhar em projetos com equipes formadas e completas se aumentar seus gastos trabalhistas. Um aliado também seria um líder natural nas mudanças que ocorrerem na organização, sempre em busca de meios para tornar as coisas melhores e diferentes do que vinha sendo feito no passado.
Dica 2: Traga as finanças para a discussão
Uma das melhores maneiras de se começar é abordando o valor que a sua organização gasta anualmente com prestador de serviços externos. Ter algum controle sobre os custos com consultores externos e terceiros é uma grande ideia para começar a avaliar os pontos em que as oportunidades de tarefas gig internas podem surgir.
Dica 3: Prepare um inventário de skills
Você pode optar por emitir um inventário de skills de toda a organização e avaliá-lo, ou tentar fazê-lo por departamento, cargo e até função na organização. Seja qual for a sua escolha, é uma forma de se obter as informações essenciais de que você precisa para saber que skills a sua força de trabalho tem e em que níveis de proficiência.
Dica 4: O RH lidera o percurso
Comece com o seu próprio departamento ou sua própria equipe. Identifique projetos e tarefas que já foram cogitados e deixados de lado temporariamente ou até que já foram considerados críticos e que possam ser executados por meio de uma tarefa gig interna temporária.
Dica 5: Pesquise sua força de trabalho
Não tem certeza se este conceito funcionaria na sua empresa ou no seu setor? Comece com algum trabalho de base e pesquise seus colaboradores e gestores, para reunir comentários e opiniões. Se a sua força de trabalho estiver indisposta com pesquisas, forme grupos de foco e agende entrevistas presenciais. Não deixe de incluir tanto colaboradores quanto gestores nos grupos de foco, bem como as entrevistas que você determinar na sua abordagem.
Deixe o melhor por último – o elefante na sala. Como superar a resistência dos gestores? Não existe uma maneira perfeita de lidar com essa questão. Trata-se de uma abordagem multifacetada que exige uma forte atuação e liderança executiva do RH para mudar o padrão cultural, do acúmulo de talentos para o compartilhamento de talentos.
Organizações que adotaram plataformas e estratégias de mobilidade interna desde o início têm trabalhado para obter a adesão dos gestores, incluindo-os nas principais decisões relativas a processos e implementações. Em alguns casos, incentivos para os gestores que participam regularmente no programa têm sido incluídos nas fases iniciais de implementação, para estimular o desempenho.
Nossos dados comprovam que apenas 10% dos participantes em tarefas gig internas acabaram deixando seu cargo atual em tempo integral para passar a trabalhar no cargo gig em tempo integral. Reconhecer que essas experiências são ótimos exercícios de desenvolvimento para seus colaboradores, bem como benéficas para a organização como um todo, costuma ser um argumento convincente para gestores hesitantes quanto aos benefícios dos gigs.
A Cornerstone manteve a expansão das tarefas gig e de outros programas de desenvolvimento de carreira potencializando sua plataforma de gestão de talentos, utilizando IA para fazer recomendações sobre tarefas gig, gaps de skills e desenvolvimento de skills. Concretizamos a economia nos custos trabalhistas, o engajamento melhor dos colaboradores e as melhorias nas candidaturas a skills interfuncionais.
O participantes das tarefas gig na Cornerstone fizeram os seguintes relatos:
- 80% deles disseram que gostariam de participar em outras tarefas gig se tivessem a oportunidade.
- 60% deles disseram que o gig de fato havia representado uma previsão realista do trabalho e uma experiência com o que poderia esperar fazer em suas funções. Este foi um aspecto importante para a tomada de decisões relativas às aspirações de carreira.
- 60% deles não sentem que deveriam receber remuneração adicional pela função.
Para fazer uma consulta conosco sobre como você pode desenvolver um plano de gigs semelhante para a sua organização, entre em contato com a equipe de Liderança de pensamento e serviços de consultoria pelo e-mail CPaxtonHughes@csod.com.
