Vernetzte Märkte und Produkte erfordern vernetzte Organisationen. Dieses Mantra hat sich in den vergangenen Jahren herumgesprochen. Insofern wundert es nicht, dass allerorts vom Aufbrechen der Silos die Rede ist. Nun kann man eine interne Vernetzung durch unterschiedlichste Maßnahmen erreichen. Dazu zählen cross-funktionale Teams, abteilungsübergreifende Gremien, Netzwerk-Veranstaltungen, digitale Plattformen, die man heute als Enterprise Social Networks kennt, Working Out Loud und vieles andere mehr.
Eine wirksame und nachhaltige Herangehensweise besteht aber auch darin, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter cross-funktionale Karriereentwürfe realisieren. Niemand kennt die Bedürfnisse und Belange einer benachbarten Einheit besser als jene, die für etliche Jahren in den Schuhen der Kolleginnen und Kollegen anderer Einheiten gewandert sind.
Wir alle kennen wunderbare Beispiele geschätzter Kolleginnen und Kollegen, die solche, scheinbar unkonventionellen, nicht-linearen Karriereentwürfe realisiert haben. Da hat jemand seine Karriere im Vertrieb begonnen, ist dann ins Produktmanagement gewechselt, um schließlich eine Führungsverantwortung im Einkauf zu übernehmen. Gute Beispiele gibt es zuhauf. Diese Kolleginnen und Kolleginnen sind nicht trotz ihrer individuellen Karriereverläufe erfolgreich, sondern gerade deswegen. Und das Unternehmen profitiert davon.
Nun sind cross-funktionale „Moves“ mit einer gewissen Unsicherheit behaftet, nicht nur für das Unternehmen, sondern insbesondere für die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Mit welchen Aufgaben und Anforderungen sind die Stellen in den anderen Einheiten verbunden? Passt der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin? Werde ich als interessierter Wechselkandidat diesen Aufgaben und Anforderungen gerecht? Wird mir eine Aufgabe im unbekannten Terrain gefallen?
Interne Talentmärkte, Career Hubs, Opportunity Marketplaces adressieren bereits einen erheblichen Teil dieser Fragestellungen. Welche Möglichkeiten gibt es im Unternehmen? Mit welchen Aufgaben und Anforderungen sind diese verbunden? Was müsste ein Mitarbeiter, was müsste ich lernen, um vom jetzigen Stand aus, in dieser Position langfristig erfolgreich zu sein? Moderne Plattformen liefern hier nicht nur Antworten. Sie liefern Lernmöglichkeiten gleich mit. Mit Hilfe künstlicher Intelligenz wird Mitarbeitern Vieles nahegelegt, was sie für einen internen Wechsel brauchen. Die heute zur Verfügung stehenden, technischen Möglichkeiten sind äußerst hilfreich.
Aber nicht alles kann und sollte technisch gelöst werden. Neben der technischen Ebene sollte vielmehr eine zwischenmenschliche Ebene mitgedacht werden. Auf der technischen Ebene geht es in erster Linie um den Match: Wie passen aktuelle und potenzielle Anforderungen zusammen und was müsste man im Fall etwaiger Gaps tun? Auf der anderen Ebene geht es um Connect. Hier werden ähnliche Fragen adressiert, aber eben anders. Wer macht bereits den Job, den ich mir vorstellen könnte? Wie kann ich von diesen Kolleginnen und Kollegen mehr über diesen Job lernen? Welchen Rat geben sie mir mit? Kann ich mir vorstellen, mit diesen Menschen zusammenzuarbeiten? Am Ende wird es darum gehen, miteinander zu sprechen. Persönlich. Beim Schreiben dieses Hinweises wundere ich mich etwas über die Banalität dieser Feststellung. Trotzdem scheint mir, wir haben in den vergangenen Jahren unter dem Eindruck vielfältiger technischer Möglichkeiten diesen Aspekt zu sehr aus den Augen verloren.
Identifizieren Sie Kompetenzlücken und Entwicklungschancen. Motivieren und binden Sie Top-Talente. Und bieten Sie verschiedene Lernformate für die vielfältigen Anforderungen Ihres modernen Teams.
