Optimice la experiencia de sus empleados

En 2022, el equipo Thought Leadership and Advisory Services de Cornerstone (TLAS) se reunió con más de 200 clientes de 155 organizaciones individuales durante una serie de talleres de habilidades. Durante estas sesiones, recopilamos información sobre cómo los clientes desarrollan y maduran su enfoque de las habilidades en relación con su estrategia general de gestión del talento. Publicamos un informe técnico sobre nuestros hallazgos: Su viaje hacia las trayectorias profesionales y los empleados empoderados .

Descubrimos que, aunque la mayoría de las organizaciones son conscientes de que necesitan contar con una mejor manera de desarrollar el potencial de los empleados, solo el 5 % indicó que creían que eran "emergentes" (nivel máximo de madurez en nuestro modelo) en la madurez de sus habilidades, lo que significaba que habían realizado avances importantes en iniciativas de nivel superior, como las trayectorias profesionales.

7 características principales de la madurez

Estos hallazgos causan estupor, teniendo en cuenta que las organizaciones comprenden la necesidad de abordar una brecha de habilidades y capacidades, pero muchas de ellas aún tienen que aprender a ponerlo en marcha o a acelerar su progreso actual.

Una de las principales prioridades que surgieron de las sesiones fue la habilitación de tecnología. Los participantes tenían la impresión de que podían hacer avanzar su madurez de un nivel preadministrativo a uno optimizado si contaban con tecnología que conectara a los empleados con las oportunidades de desarrollo adecuadas en el momento oportuno.

Sin embargo, lo sorprendente es que muchas de estas organizaciones ya contaban con tecnologías HRIS. Esta sorpresa plantea la siguiente pregunta: si muchas organizaciones ya tienen tecnologías HCM (de gestión del capital humano), ¿por qué están todavía en las fases iniciales de desarrollar una estrategia crítica para hacer avanzar a sus organizaciones?

Uno de los motivos clave es que las experiencias entre su HCM y sus sistemas de formación aún están aisladas. Este aislamiento provoca que las dos partes interesadas clave principales, el empleado y el superior, deban arreglárselas solos para descubrir cómo salvar mejor las brechas de habilidades y rendimiento.

Uno de los factores clave que contribuyen a la excelencia de la experiencia del empleado es unir la gestión del rendimiento y la formación. Los empleados necesitan comprender sus fortalezas y debilidades relacionadas con las habilidades, pero también necesitan saber cómo desarrollarlas y qué recursos y contenido están disponibles para cerrar mejor esas brechas.

"Quiero hacer un mal trabajo" no es algo que haya dicho jamás un empleado.

Sin embargo, la mayoría de las veces ofrecemos a los empleados comentarios críticos (si es que lo hacemos periódicamente) sobre cómo pueden mejorar o dónde detecta la organización las habilidades emergentes. Una vez hecho esto, dejamos que el empleado y el supervisor descubran cómo salvar mejor esas brechas.

Algunos supervisores tienen dificultades para proporcionar comentarios críticos sobre rendimiento porque no tienen a mano fórmulas de desarrollo. Esta experiencia deja frustrados tanto a los supervisores como a los empleados.

En puestos anteriores, he dirigido departamentos de recursos humanos. Durante el desempeño de dicho puesto, un líder de nivel medio me llamó un día lleno de frustración para pedirme consejo. Su supervisor le comentó a principios de año: "Necesitamos prepararte para el puesto de vicepresidente". Pero durante los seis meses siguientes no hubo ningún tipo de seguimiento, no le proporcionaron más detalles sobre lo que significaba aquello, ni sobre el desarrollo que debía producirse para estar listo para el ascenso. Finalmente, este líder de alto rendimiento y gran potencial dejó la empresa al sentirse desmoralizado por esa experiencia.

La tecnología por sí sola no habría solucionado la situación anterior, pero de haber tenido la infraestructura y las herramientas disponibles para ayudar a guiar al supervisor y al empleado en esa conversación sobre su trayectoria profesional, se podría haber salvado la relación y se habría obtenido un mejor resultado.

Una de las funciones emergentes en la gestión del talento es la que se centra únicamente en la experiencia del empleado. Para muchas organizaciones, la función de experiencia del empleado a menudo es responsable de supervisar la incorporación, el compromiso, el reconocimiento y la comunicación. En un artículo de 2021 de McKinsey se hace referencia a la experiencia del empleado como mucho más que eso y se denomina "momentos que importan".

En la situación descrita anteriormente con respecto a la promoción de empleados, uno de los momentos importantes fue simplemente una conversación con un jefe cuyo objetivo era reforzar y apoyar el desarrollo de las habilidades adecuadas del empleado para avanzar en su trayectoria profesional. Imagine el impacto de esa situación, dado el número de empleados que tiene una organización y la cantidad de veces que se producen esas conversaciones.

Durante este periodo novedoso en el que la demanda laboral supera la oferta, las organizaciones que diseñan a propósito una experiencia del empleado integrada y holística tendrán una mejor oportunidad de atraer y retener el talento, al menos un poco más que las que no lo hacen. En el mismo artículo de McKinsey se sugiere que los ejecutivos de gestión del talento no deben diseñar la experiencia del empleado de manera aislada, sino asignar distintas funciones de empleados e incorporar a los empleados al proceso de diseño.

Según Gallup , la experiencia del empleado afecta directamente a la retención y el rendimiento. Un tercio de los empleados de todo el mundo está totalmente de acuerdo con la afirmación "La misión o el propósito de mi organización me hace sentir que mi trabajo es importante". El informe técnico de Gallup "Cómo diseñar la experiencia del empleado de su organización " sugiere que, aumentando del 33 % al 80 % el porcentaje de personas que están de acuerdo con esa afirmación, las empresas han detectado una reducción del 51 % del absentismo, una caída del 64 % en los incidentes de seguridad y una mejora de la calidad del 29 %.

Cinco ventajas clave le ayudarán a impulsar una experiencia del empleado más sencilla integrando sus procesos de rendimiento y formación.

Tal como estableció el estudio de Gallup, los niveles de compromiso de los empleados aumentan cuando comprenden cómo su trabajo se relaciona con la misión y la visión generales de la organización. En el entorno actual en constante cambio, a menudo las organizaciones cambian para adaptar sus estrategias y objetivos a fin de mantener su relevancia. Los líderes que son capaces de realinear rápidamente a sus equipos en función de las nuevas prioridades y objetivos tendrán una oportunidad mucho mejor de alcanzarlos que aquellos que los dejen en manos de la interpretación de los empleados.

Por ejemplo, es posible que una startup con un crecimiento rápido tenga que ajustar su estrategia de territorio de ventas a mediados de año, provocando que los profesionales de ventas tengan menos cuentas pero puedan dedicar más tiempo y atención al desarrollo de relaciones en esas cuentas. La consecuencia de un cambio como este es que los profesionales de ventas necesitarán contar con habilidades de gestión de cuentas estratégicas y tener la capacidad de abordar el lado emocional del cambio (miedo, ira, etc.).

Su software de gestión del talento debe tener la flexibilidad suficiente para adaptarse al lado práctico y personal de las prioridades empresariales.

Ese mismo equipo de ventas de la startup en rápido crecimiento puede adaptarse con mayor rapidez a la nueva norma si comprende los objetivos y las expectativas de rendimiento de su nueva situación, así como qué habilidades, en caso de haberlas, debe desarrollar su equipo para tener éxito.

Puede reducir el tiempo de productividad y la curva de cambio proporcionando el desarrollo y la formación adecuados que esos empleados necesitan para adaptarse a los cambios que se producen en la empresa. Según la metodología de gestión del cambio de Prosci , dos de los cinco pilares clave de la gestión del cambio están relacionados directamente con el aprendizaje: conocimientos y formación. Cuando los empleados disponen del conocimiento y la formación necesarios para producir un cambio, es más probable que lo implementen, reduciendo así el tiempo desde que son conscientes de la necesidad de cambio hasta la aplicación del cambio real.

Otra de las ventajas clave de integrar el rendimiento y la formación es que mejora los informes y el análisis. Esta mejora puede ser un factor poderoso para los líderes de organización que desean impulsar una cultura de alto rendimiento.

Desde la perspectiva de un CEO, comprender la capacidad de toda la organización basándose en los datos es una ventaja estratégica y una gran cualidad. Esta información puede cambiar la forma en que la organización invierte y prioriza iniciativas, y coloca al equipo de RR. HH. a la vanguardia de la planificación estratégica.

Por ejemplo, puede que un fabricante de alimentos quiera invertir en expandir sus plataformas de comercio electrónico para impulsar un mayor crecimiento en los mercados internacionales. ¿Qué sugiere una evaluación del rendimiento y las habilidades de su departamento de TI y cadena de suministro sobre la capacidad para ejecutar esta estrategia? ¿Es necesario que el personal sea experto en determinadas áreas? ¿Existen dudas sobre el rendimiento que debe abordar para poder materializar esta iniciativa? ¿Se han elegido a los líderes adecuados que puedan mejorar el rendimiento e impulsar el desarrollo de habilidades para lograr el éxito?

Los informes y la información práctica de una plataforma integrada de rendimiento y formación pueden permitir a una organización responder a este tipo de preguntas estratégicas de planificación del personal para diseñar la ejecución de dichas estrategias de manera más razonada.

"No puedes eliminar el sesgo de la persona; tienes que eliminarlo del proceso" – Josh Bersin, estudio DEI de 2020 . Desvincular los procesos de rendimiento y desarrollo provoca inherentemente más sesgos en la forma de evaluar y ascender al personal.

Según la SHRM , pueden aparecer muchos sesgos inconscientes cuando un superior evalúa el rendimiento de una persona (efecto de inmediatez, efecto ángel/demonio, favoritismo, falta de diferenciación, etc.). Los procesos tradicionales de gestión del rendimiento que se basan únicamente en un evaluador (el superior) y los programas de alto potencial/sucesión a menudo están plagados de este tipo de sesgos. Estos procesos tampoco tienen en cuenta el contexto ni la igualdad de oportunidades al evaluar el rendimiento de una persona en comparación con un compañero.

Para erradicar este tipo de sesgos, es importante garantizar que se proporcionen oportunidades de desarrollo y formación equitativas para garantizar la igualdad de oportunidades para todos los empleados. Al evaluar el rendimiento, se debe tener en cuenta si hemos ajustado nuestra evaluación en relación con los siguientes factores:

Los procesos de gestión del rendimiento que no incluyen a varios evaluadores distintos del superior y el empleado no generarán una evaluación imparcial de las habilidades ni de las oportunidades de rendimiento y desarrollo de la persona. La incorporación de valoraciones de compañeros y otras partes interesadas (clientes, proveedores, otros actores que colaboran estrechamente con la persona) es fundamental para reducir el sesgo.

El cálculo más reciente de la SHRM indica que el coste de contratación es de 4700 $. Según el Saratoga Institute, el coste de una contratación externa es un 1,7 % mayor que el coste de una contratación interna. Si aplicamos estos números, el coste final de una contratación interna es de 2764 $. Las organizaciones que pueden aumentar la tasa de colocaciones internas (no hablamos solo del ascenso vertical) reducirán sus costes laborales generales, al poder trasladar el talento interno a puestos de nivel medio a superior al tiempo que siguen cubriendo el talento de nivel básico.

Si nos centramos en la movilidad laboral, ya no estamos hablando del crecimiento ascendente. Bev Kaye , autora, ponente y consultora, escribió el libro Up is Not the Only Way en 1997. En 2022, ha despegado por fin la noción de movilidad laboral no delimitada exclusivamente por el crecimiento vertical, algo positivo para las organizaciones. A las generaciones emergentes que se incorporan a las empresas no les interesa tanto escalar en la jerarquía corporativa como aumentar sus habilidades en diversas disciplinas o que se le reconozca su competencia como empleado.

El futuro del trabajo consistirá en más tareas y funciones basadas en proyectos concretos que permitan a las personas aplicar las nuevas habilidades aprendidas a diversos proyectos y tareas. La noción de que un empleado debe desempeñar una misma función o disciplina durante toda su carrera ya se está volviendo anticuada.

Las organizaciones que puedan crear una experiencia sencilla para los empleados al proporcionarles no solo el desarrollo que necesitan para aprender nuevas habilidades y mejorar las habilidades existentes, sino también las tareas, proyectos y puestos disponibles para aplicar dichas habilidades tendrán muchas más posibilidades de retener e implicar al talento durante más tiempo que las organizaciones que no puedan hacerlo.

No deje la mejora del rendimiento y el desarrollo de habilidades solo en manos de sus superiores y empleados. Si deja que se organicen por su cuenta, pueden acabar yéndose a la competencia o dejando su organización porque no saben cómo alcanzar el éxito. Si les proporciona procesos, herramientas y recursos holísticos, les ayudará a guiarlos y les ofrecerá opciones y oportunidades internas de trayectoria profesional.