2022 traf sich das Cornerstone Thought Leadership and Advisory Services Team (TLAS) im Rahmen einer Reihe von Skills-Workshops mit über 200 Kunden aus 155 unterschiedlichen Unternehmen. In diesen Sessions sammelten wir Einblicke darin, wie die Kunden ihre Herangehensweise beim Thema Kompetenzen im Kontext ihrer allgemeinen Talentmanagement-Strategie weiterentwickeln und ausbauen. Wir haben ein Whitepaper über unsere Erkenntnisse veröffentlicht – Your journey to career pathways and empowered employees.
Wir stellten fest, dass die meisten Unternehmen wissen, dass sie bessere Möglichkeiten für die Mitarbeiterförderung finden müssen. Dennoch gaben nur 5 % an, dass sie sich hinsichtlich ihrer Skills Maturity als „aufstrebend“ (höchster Reifegrad in unserem Modell) bezeichnen würden, was bedeutet, dass sie bereits an weitergehenden Initiativen, wie z. B. Karrierepfaden, arbeiteten.
7 Hauptmerkmale der Reife
- Berufsbezeichnungen und Stellenbeschreibungen
- Skills-Funktionen
- Karrierepfade
- Job-Architektur
- Lerninhalt und Abstimmung von Kompetenzen
- Abstimmung im Unternehmen
- Unterstützende Technologie
Diese Ergebnisse sind schockierend, wenn man bedenkt, dass die Unternehmen zwar wissen, wie wichtig es ist, Kompetenz- und Qualifikationslücken zu schließen, viele aber erst noch lernen müssen, wie sie damit anfangen oder den aktuellen Prozess beschleunigen können.
Wie sich in diesen Workshops herauskristallisierte, war eine der höchsten Prioritäten die unterstützende Technologie. Die Teilnehmenden waren der Meinung, dass sie ihren Reifegrad von „prä-administrativ“ auf „optimiert“ erhöhen könnten, wenn sie über Technologie verfügten, die ihren Mitarbeitenden zum richtigen Zeitpunkt Zugang zu den richtigen Entwicklungsmöglichkeiten gibt.
Überraschenderweise verfügten jedoch viele dieser Unternehmen bereits über bestehende HRIS-Technologien. Angesichts dieser Erkenntnis stellt sich die Frage: Wenn viele Unternehmen bereits über HCM-Technologien (Human Capital Management) verfügen, warum stecken sie dann immer noch in der Anfangsphase bei der Entwicklung einer Strategie, die ihr Unternehmen wirklich voranbringt?
Ein Hauptgrund dafür ist, dass die Erfahrungen aus ihren HCM- und Learning-Systemen immer noch isoliert sind. Durch diese Isolierung sind die beiden wichtigsten Stakeholder – die Mitarbeitenden und die Führungskraft – sich selbst überlassen, wenn es darum geht herauszufinden, wie Kompetenz- und Leistungslücken am besten zu schließen sind.
Einer der Schlüsselfaktoren für eine gute Mitarbeitererfahrung ist die Verknüpfung von Performance-Management und Learning. Die Mitarbeitenden müssen erkennen, wo ihre Stärken und Lücken bei den Kompetenzen liegen, aber auch, wie sie diese Kompetenzen ausbauen können und welche Ressourcen und Inhalte zur Verfügung stehen, um die Lücken am besten zu schließen.
„Ich möchte einen schlechten Job machen“, sagt kein(e) Mitarbeitende(r).
Doch meistens geben wir unseren Mitarbeitenden Feedback dazu (sofern wir regelmäßig Feedback geben), wie sie sich verbessern können oder wo das Unternehmen neu aufkommende Kompetenzen sieht. Dann überlassen wir es dem/der Mitarbeitenden und der Führungskraft herauszufinden, wie sie diese Lücken am besten schließen können.
Manche Führungskräfte tun sich schwer damit, kritisches Leistungsfeedback zu geben, weil sie keine fertig verfügbaren Anleitungen für die Weiterentwicklung haben. Diese Erfahrung hinterlässt bei Führungskräften und Mitarbeitenden ein Gefühl der Frustration.
In früheren Positionen habe ich Personalabteilungen geleitet. In dieser Zeit rief mich eines Tages eine frustrierte Führungskraft der mittleren Ebene an und bat mich um Rat. Ihr Manager hatte ihr Anfang des Jahres gesagt: „Wir müssen Sie auf die Rolle des Vizepräsidenten vorbereiten.“ Darauf folgte dann jedoch sechs Monate lang nichts – keine weiteren Einzelheiten darüber, was das bedeutete und welche Entwicklung stattfinden müsste, um für die Beförderung bereit zu sein. Schließlich verließ die vielversprechende leistungsstarke Führungskraft das Unternehmen, da sie sich durch dieses Erlebnis entmutigt fühlte.
Technologie allein hätte die oben beschriebene Situation nicht lösen können. Hätten die Infrastruktur und geeigneten Tools jedoch zur Verfügung gestanden, um den Manager und den/die Mitarbeitende(n) durch das Karrieregespräch zu leiten, hätte die Beziehung möglicherweise gerettet werden können und zu einem besseren Ergebnis geführt.
Eine neue aufkommende Rolle im Talentmanagement hat die Funktion, sich ausschließlich auf die Mitarbeitererfahrung oder EX zu konzentrieren. In vielen Unternehmen ist die Rolle „Employee Experience“ häufig für die Betreuung von Onboarding, Engagement, Anerkennung und Kommunikation verantwortlich. In einem Artikel von McKinsey von 2021 wird der Mitarbeitererfahrung eine viel höhere Bedeutung beigemessen. Sie wird als „entscheidende Momente“ bezeichnet.
In dem oben geschilderten Szenario über die Beförderung von Mitarbeitenden wäre der entscheidende Moment ein einziges Gespräch mit einem Vorgesetzten gewesen, in dem der/die Mitarbeitende darin bestärkt und unterstützt worden wäre, dass er/sie bereits die richtigen Kompetenzen für den beruflichen Aufstieg erwerbt. Stellen Sie sich die Auswirkungen dieser Situation vor, wenn man bedenkt, wie viele Mitarbeitende ein Unternehmen hat und wie oft solche Gespräche stattfinden.
In einer Zeit, in der die Nachfrage nach Arbeitskräften das Angebot übersteigt, haben Unternehmen, die gezielt eine integrierte, ganzheitliche Mitarbeitererfahrung entwickeln, bessere Chancen, Spitzenkräfte anzuziehen und zumindest ein wenig länger zu halten, als Unternehmen, die dies nicht tun. Im gleichen McKinsey-Artikel wird vorgeschlagen, dass Führungskräfte im Talent-Management die Mitarbeitererfahrung nicht im luftleeren Raum gestalten sollten, sondern vielmehr verschiedene Mitarbeiter-Personas entwerfen und die Mitarbeitenden in den Gestaltungsprozess einbeziehen sollten
Laut Gallup wirkt sich die Mitarbeitererfahrung direkt auf die Mitarbeiterbindung und die Leistung aus. Ein Drittel der Mitarbeitenden weltweit stimmt der Aussage „Die Mission oder der Zweck meines Unternehmens gibt mir das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist“ voll und ganz zu. Laut dem Gallup-Whitepaper „Designing Your Organization’s Employee Experience“ können Unternehmen, denen es gelingt, die Zustimmung zur obigen Aussage hinsichtlich Engagement von 33 % auf 80 % zu verbessern, einen Rückgang der Fehlzeiten um 51 %, einen Rückgang der Sicherheitsvorfälle um 64 % und eine Verbesserung der Qualität um 29 % verzeichnen.
-test
Fünf wesentliche Vorteile helfen Ihnen dabei, durch die Integration Ihrer Performance- und Learning-Prozesse eine nahtlose Mitarbeitererfahrung zu schaffen.
Vorteil Nr. 1: Anpassung an die sich ständig ändernden Prioritäten und Ziele des Unternehmens
Die Studie von Gallup ergab, dass das Engagement der Mitarbeitenden steigt, wenn sie verstehen, wie ihre Arbeit mit der übergeordneten Mission und Vision des Unternehmens verknüpft ist. In dem sich schnell verändernden Umfeld von heute müssen Unternehmen häufig ihre Strategien und Ziele anpassen, um relevant zu bleiben. Führungskräfte, die in der Lage sind, ihre Teams schnell auf die neuen Prioritäten und Ziele auszurichten, haben eine bedeutend bessere Chance, diese umzusetzen, als diejenigen, die dies der Interpretation der Mitarbeitenden überlassen.
Beispielsweise muss ein schnell wachsendes Startup-Unternehmen seine Gebietsstrategie eventuell in der Mitte des Jahres anpassen, was dazu führt, dass Vertriebsmitarbeiter weniger Kunden betreuen, dafür aber weitergehende und intensivere Beziehungen zu diesen Kunden aufbauen müssen. Eine solche Veränderung würde dazu führen, dass Vertriebsexperten in Bezug auf strategisches Account Management und im Umgang mit den emotionalen Aspekten der Veränderung (Angst, Ärger usw.) weitergebildet werden müssten.
Ihre Talent-Management-Software muss flexibel sein, um sich an die praktische und persönliche Seite von Geschäftsprioritäten anzupassen.
Vorteil Nr. 2: Schnellerer Kompetenzerwerb und schnellerer Einsatz von Kompetenzen
Das Vertriebsteam desselben schnell wachsenden Startups kann sich schneller an die neue Norm anpassen, wenn es die Ziele und Leistungserwartungen der neuen Situation versteht und weiß, welche Kompetenzen die Mitarbeitenden gegebenenfalls entwickeln müssen, um erfolgreich zu sein.
Sie können die Zeit bis zur Produktivität und die Veränderungskurve verkürzen, indem Sie den Mitarbeitenden die richtige Weiterentwicklung und Schulung bieten, die sie für die Anpassung an die Veränderungen im Unternehmen benötigen. Laut der Prosci Change Management Methodology (https://www.prosci.com/resources/articles/prosci-methodology) stehen zwei der fünf wichtigsten Säulen des Veränderungsmanagements – und zwar Wissen und Fähigkeiten – in direktem Zusammenhang mit Learning. Wenn Mitarbeitende über das Wissen und die Weiterbildung verfügen, um eine Veränderung umzusetzen, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass sie diese auch implementieren. Dadurch verkürzt sich die Zeit, die von der Erkenntnis der Notwendigkeit einer Veränderung bis zur Durchführung der tatsächlichen Veränderung vergeht.
Vorteil Nr. 3: Bewertung und Verständnis der unternehmensweiten Kompetenz- und Leistungsdefizite
Ein weiterer wichtiger Vorteil der Integration von Performance und Learning besteht darin, dass sie die Berichterstellung und Analysen verbessert. Diese Verbesserung kann für Unternehmensleiter, die eine Kultur der Höchstleistungen anstreben, von großem Nutzen sein.
Aus der Sicht eines CEO ist ein datengestütztes Verständnis der unternehmensweiten Fähigkeiten ein strategischer Vorteil und ein wichtiges Asset. Diese Informationen können die Art und Weise verändern, wie das Unternehmen investiert und Initiativen priorisiert, und die Personalabteilung in den Vordergrund der strategischen Planung rücken.
Ein Lebensmittelhersteller möchte zum Beispiel in den Ausbau seiner E-Commerce-Plattformen investieren, um das Wachstum in den internationalen Märkten zu fördern. Was sagt eine Performance- und Kompetenzbewertung ihrer IT- und Supply-Chain-Abteilung über die Fähigkeit aus, diese Strategie umzusetzen? Müssen Mitarbeitende in bestimmten Bereichen geschult werden? Gibt es Leistungsprobleme, die Sie angehen müssen, um diese Initiative zu verwirklichen? Sind die richtigen Führungskräfte vorhanden, die die Leistung verbessern und die Kompetenzentwicklung vorantreiben können, damit dies ein Erfolg wird?
Mit den Berichten und Erkenntnissen einer integrierten Performance- und Learning-Plattform kann ein Unternehmen diese Art von Fragen der strategischen Personalplanung beantworten, um die Umsetzung dieser Strategien besser zu planen.
Vorteil Nr. 4: Abbau unbewusster Voreingenommenheit und Verbesserung von Inklusion und Gerechtigkeit
„Man kann Voreingenommenheit nicht in der Person beseitigen; man muss sie im Prozess beseitigen“ - Josh Bersin, DEI-Studie 2020. Isolierte Leistungs- und Entwicklungsprozesse führen zwangsläufig zu mehr Voreingenommenheit bei der Bewertung und Beförderung von Mitarbeitenden.
Laut SHRM kann es zu vielfältigen unbewussten Vorurteilen kommen, wenn eine Führungskraft die Leistung einer Person bewertet (Rezenzeffekt, Halo-/Horn-Effekt, Bevorzugung, mangelnde Differenzierung usw.). Traditionelle Performance-Management-Verfahren, die sich ausschließlich auf einen Beurteiler (den Vorgesetzten) stützen, und High-Potentials-/Nachfolge-Programme sind häufig mit diesen Arten von Voreingenommenheit behaftet. Diese Verfahren berücksichtigen außerdem nicht den Kontext und die Chancengleichheit, wenn die Leistung einer Person im Vergleich zu einer anderen Person bewertet wird.
Um diese Art von Voreingenommenheit zu eliminieren, ist es wichtig, dass Sie allen Mitarbeitenden gleiche Learning- und Entwicklungsmöglichkeiten bieten, um gleiche Ausgangsbedingungen zu schaffen. Bei der Beurteilung von Leistung sollten wir berücksichtigen, ob wir bei unserer Bewertung die folgenden Faktoren berücksichtigt haben:
- Markt
- Produkt
- TEAM
- Standort
- Branche
- Learning-Möglichkeiten
Mehrere Beurteiler
Performance-Management-Prozesse, an denen außer Führungskraft und Mitarbeitenden keine weiteren Beurteiler beteiligt sind, führen nicht zu einer unvoreingenommenen Bewertung der Kompetenzen, der Leistung und der Entwicklungsmöglichkeiten der Person. Bewertungen von Kollegen und anderen Stakeholdern (Kunden, Lieferanten und anderen eng mit der Person zusammenarbeitenden Personen) einzubeziehen, ist entscheidend für die Reduzierung von Voreingenommenheit.
Vorteil Nr. 5: Verbesserung der internen Karrieremobilität zur Senkung der Gesamtkosten für die Personalbeschaffung
Nach jüngsten Berechnungen von SHRM belaufen sich die Kosten einer Einstellung auf 4.700 US$. Nach Angaben des Saratoga Institute (https://business.time.com/2012/08/15/the-power-within-why-internal-recruiting-hiring-are-on-the-rise/) liegen die Kosten für eine externe Einstellung um 1,7 % höher als die Kosten für eine interne Besetzung. Wenn wir diese Zahlen verwenden, kommen wir auf Kosten von 2.764 US$ für eine interne Einstellung. Unternehmen, die die Quote der internen Einstellungen erhöhen können (es geht dabei nicht nur um vertikale Beförderungen), werden ihre Gesamtarbeitskosten senken, da sie in der Lage sind, mehr Positionen auf mittlerer bis höherer Ebene mit internen Fachkräften zu besetzen, während sie gleichzeitig andere Stellen weiterhin mit Einsteigern besetzen können.
Wenn wir über Karrieremobilität sprechen, geht es nicht mehr nur um den vertikalen Aufstieg. Bev Kaye , Autorin, Referentin und Beraterin, schrieb 1997 das Buch Up is Not the Only Way . 2022 hat sich der Gedanke, dass es bei Karrieremobilität nicht nur um vertikales Wachstum geht, endgültig durchgesetzt, und das ist gut für Unternehmen. Die aufstrebenden Generationen, die ins Berufsleben eintreten, sind nicht in erster Linie daran interessiert, die Karriereleiter zu erklimmen, sondern vielmehr daran, ihre Kompetenz in verschiedenen Disziplinen zu erweitern oder als hochqualifiziert anerkannt zu werden.
Die Zukunft der Arbeit wird stärker von projekt- und auftragsbasierten Rollen und Aufgaben geprägt sein, die es Mitarbeitenden ermöglichen, neu erlernte Fähigkeiten auf eine Vielzahl von Projekten und Aufgaben anzuwenden. Die Vorstellung, dass ein(e) Mitarbeitende(r) ein ganzes Berufsleben lang in ein und derselben Funktion oder in einem Fachbereich tätig ist, ist bereits überholt.
Unternehmen, die eine nahtlose Erfahrung für ihre Mitarbeitenden schaffen, indem sie ihnen nicht nur die Entwicklung bieten, die sie zum Erlernen neuer Kompetenzen und Ausbauen bestehender Kompetenzen benötigen, sondern auch die Aufgaben, Projekte und offenen Positionen, um diese Kompetenzen anzuwenden, haben eine viel größere Chance, qualifizierte Mitarbeitende länger zu halten und zu binden als Unternehmen, die dies nicht tun.
Lassen Sie Ihre Führungskräfte und Mitarbeitenden bei der Leistungsverbesserung und Kompetenzentwicklung nicht allein. Wenn sie sich selbst überlassen sind, gehen sie möglicherweise zur Konkurrenz oder verlassen Ihr Unternehmen, weil für sie nicht ersichtlich ist, wie sie erfolgreich sein können. Die Bereitstellung von ganzheitlichen Prozessen, Tools und Ressourcen hilft ihnen, sich zu orientieren, und bietet ihnen Karrieremöglichkeiten.
