In einem unserer letzten Blogbeiträge hatten wir uns ja bereits mit dem Mobbing am Arbeitsplatz beschäftigt – und zwar nicht wenn die Kollegen, sondern der Chef einen Mitarbeiter mobbt. Fachleute nennen das Bossing. Doch es geht auch anders: Denn was viele für unmöglich halten, aber ebenso existiert ist das genau Umgekehrte: Wenn die Belegschaft den Chef mobbt! Hier spricht man vom Staffing. Aber geht das überhaupt? Das geht! Und wir geben mal einen kleinen Einblick in die Problematik.
Sobald der Chef das Büro betritt, verstummen die Gespräche. Seine Kollegen tuscheln lieber hinter seinem Rücken. Mehr noch: Sie wollen ihm wichtige Informationen vorenthalten. Gewürzt wird diese giftige Atmosphäre durch Gerüchte, dass ihr Vorgesetzter seine Zeit verbummeln würde. Solch ein Verhalten und ehrabschneidende Unterstellungen sind Anzeichen von Mobbing. In diesem Fall wird aber gegen einen Vorgesetzten gehetzt. Das ist nicht so unmöglich, wie es sich zunächst anhört – vor allem nicht, wenn es sich bei dem Vorgesetzten um einen Abteilungsleiter oder Vorarbeiter handelt; also um Vorgesetzte, die über eine gewisse Macht verfügen, aber nicht wirklich am obersten Hebel der Macht sitzen. Vergleichbar in der Armee mit der Position eines Unteroffiziers, der in der Hierarchie irgendwo zwischen den Soldaten und den Generälen steckt: Ein Mächtiger unter Handlangern, aber ein Handlanger unter den Mächtigen. Dass das Thema mittlerweile als Problem in unserer Gesellschaft erkannt wurde, zeigt auch, dass erst im Jahre 2000 die erste deutschlandweite Studie zum Thema Mobbing erhoben wurde. Schon damals ging aus den Unterlagen hervor, dass 2,3 Prozent der Opfer auch Chefs waren, die von Untergebenen systematisch schikaniert wurden. Das sind, bei einer Zahl von 2,1 Millionen Mobbing-Opfern, 48.300 Staffing-Fälle. Die Dunkelziffer dürfte bei solch einem sensiblem Thema aber wohl noch deutlich höher liegen. Und in einer vergleichbaren Studie wurde aufgezeigt, dass die Werte sich diesbezüglich kaum geändert haben.
Auch bei richtigen Entscheidungsträgern kann durch das Staffing ein hoher psychologischer Druck aufgebaut werden. Vor allem in kleinen Betrieben findet sich dieses Phänomen, wenn eine zuvor sehr enge soziale Vernetzung in der Belegschaft vorherrschte. Hier kann das Machtvakuum des Chefs leicht angenagt werden: Freundlichkeit kann so schnell als Unsicherheit und zögernde Entscheidungen als mangelnde Führungsstärke ausgelegt werden. In solch kleinen Firmen können Geschäftsführer rasch in Abhängigkeit zu Fachkräften geraten, wenn der Chef beispielsweise nur über einen Systemadministrator verfügt und selbst ein technischer Laie ist. Hier käme dem IT-Fachmann eine strategische Schlüsselposition zu – besonders dann, wenn seine Stelle aufgrund mangelnden Branchennachwuchses in der Region als unersetzbar gilt. Was wenn der Systemadministrator als Einziger den Zugriff auf wichtige Passwörter hat? Dann entsteht schnell eine Atmosphäre, wo der Herr des Hauses erpressbar wird und dies öffnet auch Mobbing Riegel und Tor.
In den meisten Fällen findet das Staffing aber in mittelständischen Organisationen und großen Konzernen statt, wo es in der Hierarchiepyramide viele Zwischenstufen gibt. Die hohe Fluktuation sorgt dafür, dass viele Leute kommen und gehen, aufsteigen und absteigen – aber irgendwo in diesem Firmenkomplex manifestiert sich ein harter Kern einer alteingesessenen Belegschaft. Wenn dann ein anderer Kollege (besonders, wenn er noch gar nicht so lange im Unternehmen tätig ist) zur Verwunderung der Älteren befördert wird, löst dies mit Sicherheit Neid und Frustration aus. Häufig wird dies aber noch stillschweigend geschluckt und mit etwas Glück performt der neue Vorgesetzte so gut, dass die meisten mit seiner Versetzung nach oben leben können. Wenn der neue Chef – der gestern aber noch unser schüchterner Kollege in der Kantine war – auf einmal aber den strengen Boss heraushängen lässt, beschwört er damit automatisch Ärger herauf. Ebenso schlecht ist überzogener und verfrühter Aktionismus, besonders wenn die Bediensteten die hochtrabenden Pläne des neuen Aufsteigers „ausbaden“ dürfen. In solchen Fällen ist es natürlich nicht entschuldbar, aber dennoch gut nachvollziehbar, warum sich die eigene Belegschaft gegen den Chef formiert.
Wie sollte man reagieren?
Vielleicht sollte zunächst einmal erklärt werden, was ein Chef auf gar keinen Fall tun sollte. Die Revanche in Form von Bossing zu suchen und es den Untergebenen mit gleicher Heimtücke heimzuzahlen, hilft am Ende niemanden und schadet letztendlich doch nur der Firma. Noch schlimmer wäre es aber, wenn der CEO den entsprechenden Vorgesetzten aus der Abteilung in eine andere Position versetzt. Dies würde die rebellische Belegschaft nicht nur als Bestätigung interpretieren, sondern auch als legitimes Mittel für die Zukunft auffassen. Es wäre nicht auszuschließen, dass sich dieser Vorgang nochmal wiederholt; immerhin war das Staffing bzw. Mobbing ja von Erfolg gekrönt.
Die unzufriedenen Mitarbeiter lassen sich am besten wieder zur Besinnung bringen, wenn sie die Chance erhalten, ihre Ansichten in einem Gespräch zu äußern. Hier sollte es unbedingt darum gehen, eine gemeinsame Lösung zu finden. Es bringt daher nichts, den Mitarbeiter mit einer drohenden Kündigung zu konfrontieren. Dies gibt nur noch mehr Anlass für Unstimmigkeiten und liefert neuen Zündstoff. Besser ist es, dem Mitarbeiter zu verdeutlichen, dass sein Verhalten falsch war und gleichzeitig eine Lösung anzubieten, die auch dem Angestellten entgegenkommt. So muss keiner vollkommen von seiner Ansicht abrücken und es kann versucht werden, die Chef-Arbeitnehmer Beziehung von vorne zu beginnen. Wenn aber auch dies zu keiner Lösung führt, dann gibt es leider keinen anderen Weg als den Rädelsführer der Mobber zu kündigen oder (wenn dies arbeitsrechtlich nicht geht) in einer anderen Abteilung oder einen anderen Posten zu versetzen. Dies sollte automatisch dafür sorgen, dass auch der Rest der Mobber einsehen wird, dass es mit diesem Verhalten keine Gewinner, sondern nur Verlierer gibt.
Hier kommt der HR die Rolle des Mediators hinzu. Ihre Aufgabe ist nicht damit beendet, neue Mitarbeiter einzustellen und sich um die Abwicklung der Bezahlung zu kümmern, sondern das Personal muss gefordert und gefördert werden. Das bedeutet, dass die HR eine strategische Schlüsselposition einnimmt, wenn es um die Entwicklung der Mitarbeiter und das soziale Miteinander geht. Entsprechende Fallbeispiele hat Cornerstone schon in der Vergangenheit entwickelt und zum Beispiel in einer Studie ermittelt, wie schon alleine die Sitzordnung im Büro die Arbeit positiv oder negativ beeinflussen kann. Auch eine Politik der offenen Tür beugt unterschwelligen Aggressionen vor. Mitarbeitergespräche sollten daher nicht mehr nur halbjährlich oder gar nur einmal im Jahr stattfinden, sondern durch permanentes Feedback in Form von 360°Performance Reviews bereitgestellt werden. So können menschliche Konflikte frühzeitig lokalisiert und gelöst werden, bevor es zum Staffing kommt.
