Berufliche Weiterentwicklung ist ein Schlüsselfaktor, um auf dem heutigen Arbeitsmarkt Talente zu gewinnen und zu halten. Das wissen die Personalabteilungen schon lange. In der Praxis lässt sich das jedoch oft nur schwer umsetzen. So verfügt nur jedes fünfte Unternehmen über eine ausgearbeitete Strategie für Learning & Development (Quelle: Studytube).
Diese Blogserie widmet sich der Frage, wie Skills- und Kompetenzmanagement HR im Bereich Learning & Development unterstützen und transformieren kann. Der erste Teil beleuchtet die Bedeutung eines strukturierten Kompetenzmanagements und zeigt erste Schritte der HR-Transformation in der heutigen Zeit auf. Im zweiten Teil wird erörtert, wie künstliche Intelligenz das Skills- und Kompetenzmanagement skalierbar macht und auf das nächste Level hebt. Der dritte Teil befasst sich mit den Vor- und Nachteilen verschiedener Kompetenzmodelle ein und erläutert, wie Skalierbarkeit durch Genauigkeit ergänzt werden kann.
In den letzten 15 Jahren meiner beruflichen Laufbahn, habe ich mich intensiv mit dem Thema Learning & Development beschäftigt und die Transformation unzähliger Unternehmen aller Größen und Komplexitäten begleitet. Vieles ist nicht mehr so, wie es einmal war. Heute stehen wir an der Schwelle zu einer neuen Ära, in der uns technologische Entwicklungen, insbesondere im Bereich der künstlichen Intelligenz, grenzenlose Möglichkeiten eröffnen.
Diese neuen Entwicklungen bringen die Anwendungsmöglichkeiten und vor allem die Skalierbarkeit in neue Dimensionen. Dieser Innovationsschub hat das Kompetenzmanagement in den Mittelpunkt der HR-Diskussionen gerückt und bildet die Grundlage für Talentmanagementstrategien in allen Branchen. Das Thema ist in den Fokus der Geschäftsführung gerückt ist, weil es eklatant wichtig ist, zu verstehen, welche Kompetenzen im Unternehmen vorhanden sind und – noch wichtiger – welche in den kommenden Jahren benötigt werden.
Das Thema Skill- und Kompetenzmanagement, hat die Kraft Unternehmen in ihrer Transformation zu unterstützen und auf Herausforderungen wie beispielsweise den Fachkräftemangel oder den demografischen Wandel zu reagieren. Es hilft Personalabteilungen dabei agiler zu werden und einen hohen Mehrwert für die Unternehmensstrategie zu liefern.
Das Thema Kompetenzmanagement hat mich schon immer fasziniert, da es eine große Vielfalt von Anwendungsfällen bietet und beispielsweise die Prozesse des Learning- und Performance-Managements verbindet. In vielen Fällen geht es Unternehmen insbesondere darum, Kernkompetenzen für Schlüsselpositionen zu definieren.
Auf diese Weise kann die Passung eines Mitarbeitenden für eine bestimmte Position beurteilt, bzw. entsprechende Entwicklungspfade definiert und aus einer Fit-Gap-Analyse zielgerichtete Maßnahmen wie Training, Coaching oder Mentoring abgeleitet werden. Auch im Recruiting gibt es entsprechende Anwendungsfälle, um die Passung von Kandidatinnen und Kandidaten beurteilen zu können.
Wie bereits erwähnt, geht es darum, zu erkennen, welche Kompetenzen ich im Unternehmen habe und welche ich brauche. Daraus lassen sich Handlungsempfehlungen ableiten. Ein konkretes Beispiel sehen wir in Branchen, die einem starken Umbruch unterliegen wie beispielsweise die Automobilbranche. Durch den Wandel vom Verbrennungsmotor zum Elektroantrieb werden sehr viele Fachkräfte mit einem anderen Kompetenzprofil benötigt. Diese Fachkräfte werden jedoch nicht auf dem externen Arbeitsmarkt zu finden sein. Die gezielte Entwicklung der eigenen Mitarbeitenden ist daher unerlässlich, um den großen Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt zu begegnen.
Das Beispiel aus der Automobilindustrie zeigt eindrucksvoll, dass der Arbeitsmarkt in Bewegung ist. Der Fachkräftemangel ist allgegenwärtig. Der demografische Wandel führt dazu, dass in den kommenden Jahren viele Wissensträger in den Ruhestand gehen und die Unternehmen verlassen werden. Diese Experten gilt es zu identifizieren und das Wissen strukturiert weiterzugeben.
Die Corona-Pandemie hat gezeigt, wie wandlungsfähig Unternehmen sind und wie schnell sie auf eine veränderte Ausgangslage reagieren können. HR sollte diesen Wandel unterstützen. Dazu ist eine Bestandsaufnahme notwendig. Wo stehen wir und wo wollen wir hin? Es gilt, den eigenen Reifegrad der Organisation zu erkennen und daraus einen Plan zu entwickeln.
- Grundsteine legen: Viele Unternehmen in der DACH-Region stehen mit ihren HR-Prozessen noch am Anfang. Die Grundlagen sind gelegt, erste Prozesse digitalisiert und eine Struktur geschaffen, die die digitale Personalarbeit unterstützt.
- Administrieren: Im zweiten, administrativen Schritt geht es häufig darum, Prozesse miteinander zu verknüpfen. Beispiele hierfür sind die Verknüpfung von Learning und Performance Management oder Recruiting mit Onboarding. Auch die erstmalige Entwicklung einer Skills-Strategie kann in diese Phase fallen.
- Einfluss nehmen: In der nächsten Stufe geht es um ausgereiftere und vernetzte Prozesse. Hier geht es darum, die Unternehmenskultur positiv zu beeinflussen und klare Mehrwerte für alle Beschäftigtengruppen aufzuzeigen.
- Transformieren: Im letzten Schritt geht es darum, die Transformation zu leben. Die HR-Prozesse sind so agil gestaltet, dass schnell auf externe Einflüsse reagiert werden kann. Die Mitarbeitenden sehen und verstehen den Mehrwert und sind Teil der Transformation.
Das Thema Skill- und Kompetenzmanagement zieht sich dabei durch alle Ebenen und bildet eine Grundlage, insbesondere für die Ausbaustufen drei und vier.
Kompetenzmanagement ist ein Thema, das es auf die Agenda vieler DAX-Vorstände geschafft hat. Die technischen Entwicklungen der letzten Jahre eröffnen zahlreiche neue Möglichkeiten. Im nächsten Teil der Blogserie geht es um die transformative Kraft von KI im Skills- und Kompetenzmanagement . Der dritte Teil widmet sich den Vor- und Nachteilen verschiedener Kompetenzmodelle ein und erläutert, wie Skalierbarkeit durch Genauigkeit ergänzt werden kann.
