In ihrem Buch, The Inside Gig, stellt Dr. Edie Goldberg fest: „Wir sind überzeugt, dass Mitarbeiter weitaus mehr Fähigkeiten besitzen, als sie an ihrem Arbeitsplatz nutzen und ihrem Unternehmen bekannt sind.“ Organisationen verfügen über eine Vielzahl von Fertigkeiten und potenziellen Skills, die ungenutzt bleiben, weil die Talentprozesse veraltet sind und der Glaube vorherrscht, Mitarbeiter wären ausschließlich für die Rolle qualifiziert, die sie tatsächlich ausfüllen.
Führungskräfte, die ihren Mitarbeiter:innen die Möglichkeit bieten, solche „internen Gigs“ zu übernehmen, werden feststellen, dass sich dadurch die übertragbaren Fähigkeiten und das Engagement der Mitarbeitenden verbessern und die Arbeitskosten sinken. Auch Cornerstone bietet seinen Mitarbeitern seit einigen Jahren die Möglichkeit, sich für interne Gigs zu bewerben. Diese reichen von IT-Projekten über Recherche- und Übersetzungstätigkeiten bis hin zu kulturellen und sozialen Initiativen.
Da wir besser verstehen wollten, welche Vorteile diese Projekte unseren Mitarbeiter und unserer Organisation bringen, führten wir nach Abschluss der Gigs Umfragen mit den Teilnehmern durch. Auf diese Weise konnten wir demografische Informationen und Sentimentdaten über die Mitarbeitenden und ihre Vorgesetzten sammeln, die an diesen Gigs beteiligt waren.
Die wichtigsten Erkenntnisse lassen sich auf drei Schlüsselbereichen zurückführen — übertragbare Fertigkeiten, höheres Mitarbeiterengagement und Senkung der Arbeitskosten.
Im Durchschnitt dauerten die Gigs etwa 3 bis 4 Monate, wobei durchschnittlich 3 Stunden daran gearbeitet wurde bzw. insgesamt zwischen 36 und 48Stunden für das Erlernen und Anwenden neuer Fähigkeiten aufgewendet wurden.
Wie haben wir den Erfolg der Gigs gemessen? Die Projekte dauerten unterschiedlich lang und führten, wie in diesem Dokument dargestellt, zu einer Verbesserung der Mitarbeitererfahrung. Doch welche Vorteile hatte Cornerstone, abgesehen von den geringeren Kosten für externe Mitarbeiter:innen?
Demografische Schlüsseldaten
- 60 % der Mitarbeiter:innen gaben an, insgesamt mehr als 20 Jahre Arbeitserfahrung zu haben
- 60 % der Mitarbeiter:innen gaben an, seit 7 bis 10 Jahren für Cornerstone zu arbeiten
- Gleichmäßige Aufteilung bei den Mitarbeiter:innen im Alter von 30 bis 60 Jahren, die an internen Gigs teilgenommen hatten
- Gleichmäßige Verteilung männlicher und weiblicher Mitarbeiter:innen
Gründe, warum Mitarbeiter:innen sich für interne Gigs bewarben
- Eine neue Herausforderung
- Mit Kollegen in einem anderen Teil der Organisation zusammenkommen, um neue Tools und Prozesse für Kunden zu entwickeln
- Eine andere Seite des Geschäfts kennenlernen
- Neue Kompetenzen erwerben und eigene Skills mit anderen teilen
- An Projekten außerhalb des eigenen Fachgebiets arbeiten
Auf die aktuelle Position übertragbare Fähigkeiten
Wir haben die Teilnehmer gebeten, uns zu sagen, welche Skills sie bei ihren Einsätzen zu erlernen hofften. Die Fähigkeiten reichten von technischen Fertigkeiten bis hin zu Softskills. Die Teilnehmer gaben an, folgende Fähigkeiten verbessert zu haben:
- Behebung technischer Probleme
- Verbesserung der Produktkenntnisse
- Projektmanagement
- Datenanalysen
- Verhandeln
- Globales/kulturelles Bewusstsein
- Konfliktlösung
Alle Teilnehmer berichteten, dass sie das Gefühl hatten, die erlernten Fertigkeiten auf ihre aktuelle Rolle übertragen zu können und dass sie zu ihrer fachlichen Verbesserung beigetragen hätten.
Die Teilnehmer gaben zudem an, dass sie neben dem Erwerb von Skills auch neue Kontakte innerhalb der Organisation knüpfen konnten. Diese würden ihnen helfen, Kundenanfragen schneller zu bearbeiten und innovativere, bessere Lösungen für Kunden zu entwickeln – was letztlich zu einer höheren Kundenzufriedenheit führen würde.
Über 60 % der Teilnehmer hatten bereits mehr als 7 Jahre für Cornerstone gearbeitet. Die meisten Teilnehmer gaben an, dass sie sich für einen Gig bewarben, weil sie 1) das Gefühl hatten, dass sie in ihrer aktuellen Rolle eine andere oder neue Herausforderung brauchten, und 2) enger mit anderen Kollegen zusammenzuarbeiten wollten, mit denen sie normalerweise keinen Kontakt hatten.
In einigen Fällen hatten die Teilnehmer geplant, sich nach einen anderen Job umzusehen, nahmen den Gig jedoch übergangsweise vor dem Verlassen der Organisation an. Sie gaben an, dass die Gigs Ihre Motivation gestärkt und ihnen neue Energie gegeben hätten. 40 % der Teilnehmer meinten sogar, dass ihnen die Arbeit so sehr gefallen habe, dass sie es vorziehen würden, künftig nur noch in Form von Gigs Vollzeit zu arbeiten.
Laut der Metastudie von Gallup bei der 49 börsennotierte Organisationen zwischen 2008 und 2012 befragt wurden, schnitten Unternehmen, die eine kritische Masse an engagierten Mitarbeiter:innen hatten, beim Gewinn pro Aktie (EPS) besser ab als Unternehmen, die nicht über diese Mitarbeiter:innen verfügten.
Aufgrund dieser Erfahrungen und Daten sind wir der Meinung, dass Gigs eine Möglichkeit sind, Mitarbeiter:innen aktiver in die Organisation einzubinden, insbesondere wenn sie bereits länger in der Organisation tätig sind. Die Alternative ist entweder eine höhere Fluktuation oder, noch schlimmer, eine geringere Produktivität – verursacht von Mitarbeitern, die innerlich schon gekündigt haben.
Durch die ausgeschriebenen Gigs sollten Projekte, die sich bei Cornerstone in den Bereichen in Kundenbetreuung, Recherche und Innovation sowie bei internen Projekten (HR, IT usw.) angestaut hatten, abgeschlossen werden. Diese Tätigkeiten wären sonst entweder durch die Neueinstellung von Zeitarbeitern (Freiberufler/Consultants), durch Netto-Neueinstellungen oder durch vorhandene Vollzeitkräfte innerhalb der betroffenen Abteilung/Funktion erledigt worden. In nur vier Monaten wurden so beispielsweise vier interne Gigs durchgeführt, die sonst zu einem externen Stundensatz von etwa 200 US-Dollar/Stunde beauftragt worden wären, was die Organisation etwa 32.000 US-Dollar gekostet hätte.
Statt neues Personal einzustellen oder Geld für externe Mitarbeiter auszugeben, lohnt es sich für Organisationen, zuerst intern zu prüfen, wer über die erforderlichen Skills verfügt und bereit wäre, das Projekt zu übernehmen, um seine Fähigkeiten und sein Netzwerk zu erweitern. Früher nutzten Unternehmen Nachfolgeplanungsprogramme, um für diese Jobs auf leistungsstarke Mitarbeiter oder High Performer zurückgreifen.
Laut der 2021 Leadership Development Forecast Study von DDI, erleiden High Potentials im Vergleich zu anderen Mitarbeiter:innen mit 86 % höherer Wahrscheinlichkeit einem Burnout und verlassen doppelt so häufig ihre Organisation, weil sie das Gefühl haben, ständig für „Sonderprojekte“ ausgewählt zu werden.
Unternehmen sollten daher allen Mitarbeiter:innen die Möglichkeit geben, auf interne Gigs zuzugreifen und sich dafür zu bewerben. Das schafft Chancengleichheit bei der Kompetenzentwicklung und reduziert das Burnout-Risiko bei Spitzenkräften.
Wahrscheinlich denken Sie: „Das klingt alles super in der Theorie, aber meine Organisation ist Lichtjahre von so einem Programm entfernt“, oder: „Meine Vorgesetzten würden auf keinen Fall zulassen, dass Mitarbeiter an Projekten oder Tätigkeiten außerhalb ihrer normalen Arbeit mitwirken“, oder vielleicht sind Sie sich nicht sicher, wo Sie überhaupt anfangen sollten.
Hier sind fünf Tipps, die Ihnen dabei helfen sollen, einen Einstieg zu finden.
Tipp 1: Suchen Sie Verbündete
Gibt es Abteilungen, Führungskräfte oder „Influencer“ in Ihrem Unternehmen, von denen Sie wissen, dass sie Interesse daran haben, Projekte mit internem Personal zu besetzen, um die Arbeitskosten zu senken? Ein möglicher Kandidat für eine Allianz könnte auch ein natürlicher Change Leader in Ihrer Organisation sein, der unentwegt nach Möglichkeiten sucht, Dinge zu verändern und besser zu machen.
Tipp 2: Bringen Sie die finanziellen Vorteile ins Gespräch
Finden Sie heraus, wie hoch die jährlichen Ausgaben Ihre Organisation für externe Mitarbeiter:innen sind. Mit dieser Information können Sie herausfinden, wo die größten Chancen für interne Gigs liegen und Ihr Anliegen auf einfache Weise platzieren.
Tipp 3: Erstellen Sie ein Inventar aller Skills
Erstellen Sie ein unternehmensweites Verzeichnis aller Fertigkeiten, oder kreieren Sie ein Inventar nach Abteilungen, Funktionen oder sogar Rollen innerhalb Ihrer Organisation. Auf diese Weise erhalten Sie alle wichtigen Informationen über die Fähigkeiten Ihrer Belegschaft inklusive des jeweiligen Kompetenzniveaus.
Tipp 4: Die HR-Abteilung sollte mit gutem Beispiel vorangehen
Beginnen Sie mit Ihrer eigenen Abteilung oder Ihrem Team. Identifizieren Sie Projekte und Tätigkeiten, die auf Eis gelegt wurden oder vielleicht sogar kritisch sind und durch einen internen Gig zu Ende geführt werden könnten.
Tipp 5: Befragen Sie Ihre Belegschaft
Haben Sie Zweifel, ob dieses Konzept für Ihr Unternehmen und Ihre Branche geeignet ist? Dann sollten Sie ein Stimmungsbild einholen und Ihre Mitarbeiter:innen und Führungskräfte befragen. Wenn Ihre Belegschaft umfragemüde ist, greifen Sie auf Fokusgruppen und Einzelgespräche zurück. Aber vergessen Sie dabei nicht, sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte in die Fokusgruppen und Interviews einzubeziehen.
Das Beste kommt zum Schluss – der Elefant im Raum. Was tun, wenn es Gegenwind von Seiten des Managements gibt? Darauf gibt es keine einfache Antwort. Um eine Kultur des Talenthortens durch eine Talent Sharing-Strategie zu ersetzen, braucht es einen differenzierten Ansatz und die Unterstützung der HR-Verantwortlichen.
Einen Vorteil haben Organisationen, die sich frühzeitig für interne Mobilitätsplattformen und -strategien entschieden haben. Sie konnten Führungskräfte in wichtige Entscheidungen zum Prozess und zur Implementierung einbeziehen, und so das Management mit ins Boot holen. In manchen Fällen wurden zu Beginn der Implementierung Anreize für Führungskräfte geschaffen, die regelmäßig am Programm teilnahmen.
Unsere Daten zeigen, dass nur 10 % der Gig-Teilnehmer ihre Vollzeitstelle aufgaben, um die Gig-Tätigkeit langfristig fortzuführen. Unentschlossene Führungskräfte lassen sich oft dadurch überzeugen, dass diese Erfahrungen zur Mitarbeiterentwicklung beitragen und sich positiv auf die gesamte Organisation auswirken.
Wir konnten mit unserer Talentmanagement-Plattform KI-Empfehlungen für Gigs, Kompetenzlücken und Kompetenzentwicklung nutzen und so die Implementierung unseres Gig-Programms und andere Karriereentwicklungs-Initiativen fortführen. Das half uns, die Personalkosten zu senken, das Mitarbeiterengagement zu erhöhen und die bereichsübergreifende Anwendung von Fertigkeiten zu verbessern.
Das sagten die Gig-Teilnehmer:
- 80 % gaben an, dass sie an einem weiteren Gig teilnehmen würden, wenn sie die Gelegenheit dazu hätten.
- 60 % waren der Meinung, dass ihr Gig ihnen einen realistischen Einblick in die jeweilige Tätigkeit vermittelt hatte. Das war wichtig, um Entscheidungen über die künftige Karriere zu treffen.
- 60 % waren der Meinung, dass sie für diese Aufgabe keine zusätzliche Vergütung hätten erhalten sollen.
Wenn Sie wissen wollen, wie Sie einen ähnlichen Gigplan für Ihre Organisation erstellen können, wenden Sie sich an unser Thought Leadership & Advisory Services-Team, um ein Gespräch unter CPaxtonHughes@csod.com zu vereinbaren.
