Por qué los gigs internos son críticos para su estrategia y su éxito

En su libro The Inside Gig, la Dra. Edie Goldberg afirma que “Estamos completamente convencidos de que los empleados tienen muchas más habilidades de las que utilizan y se les reconoce en su lugar de trabajo.” Las organizaciones tienen una gran cantidad de competencias y aptitudes potenciales que no se aprovechan debido a los procesos de talento obsoletos y a la convicción de que los empleados sólo están capacitados para las tareas que realmente desempeñan en la empresa.

Los líderes que aprovechen la capacidad de los empleados de asumir estos "gigs internos" observarán un aumento de las habilidades transferibles y del compromiso de los empleados, así como una reducción de los gastos laborales. Durante los últimos años, Cornerstone ha ofrecido a sus empleados la oportunidad de presentar su solicitud para participar en gigs internos. Éstos abarcan diversas áreas, desde proyectos de TI, soporte de traducción, iniciativas culturales y sociales y proyectos de investigación.

Como queríamos entender mejor las ventajas de estos proyectos para nuestros empleados y nuestra organización, realizamos encuestas a los participantes una vez finalizados los gigs. Recopilamos datos demográficos y opiniones de los empleados y sus responsables que participaron en estos gigs.

Nuestros principales hallazgos se reparten en tres áreas principales de impacto — habilidades transferibles, aumento del compromiso de los empleados y reducción de los costes laborales.

Los gigs duraron de promedio unos 3-4 meses, y se les dedicó una media de 3 horas por semana o un total de entre 36 y 48 horas a la formación y a la aplicación de nuevas habilidades.

¿Cómo medimos el éxito del gig en sí? Los proyectos tuvieron una duración diferente y, como se muestra en este documento, permitieron mejorar la experiencia de los empleados. Pero, ¿cómo ayudó a Cornerstone más allá del ahorro de gastos para trabajadores externos?

Pedimos a los empleados participantes que compartieran qué habilidades esperaban aprender a través de sus gigs. En sus respuestas nombraron desde habilidades técnicas hasta las más profesionales. Los participantes afirmaron haber mejorado las siguientes habilidades:

Todos los participantes afirmaron creer que las habilidades que habían aprendido eran transferibles a su puesto actual y les ayudaban a ser más completos como profesionales.

Además de la adquisición de habilidades, los participantes también indicaron que habían podido entablar nuevas relaciones dentro de la organización que les ayudarían a atender y resolver más rápidamente las solicitudes de los clientes y a desarrollar soluciones más innovadoras y robustas para los clientes — lo cual se traduciría en una mayor satisfacción de los clientes.

Más del 60 % de los participantes tenía más de 7 años de experiencia en Cornerstone. La mayoría de los participantes afirmaron que su motivación para presentar su solicitud a un gig era 1) que sentían que necesitaban un reto nuevo o diferente en su rol actual y 2) que querían una oportunidad de trabajar más estrechamente con otros miembros de la organización que no formaran parte de sus interacciones diarias habituales.

En algunos casos, los participantes habían planeado buscar un empleo nuevo fuera de su empresa. Sin embargo, tomaron el gig como un paso intermedio antes de abandonar la organización. Los participantes aseguraron que los gigs les refortalecieron y reenergizaron. De hecho, el 40 % de los participantes indicaron que se sintieron tan comprometidos con este tipo de trabajo que preferirían hacer solo gigs a tiempo completo.

Según el metaestudio de Gallup llevado a cabo desde 2008 hasta 2012 con la participación de 49 organizaciones cotizadas en bolsa, las empresas que tenían una cantidad importante de empleados comprometidos registraron mayores ganancias por acción que las organizaciones que no la tenían.

En base a estos puntos de datos y experiencias, creemos que los gigs y los proyectos son una de las formas de mantener a los empleados más comprometidos con la organización, especialmente una vez que alcanzan mayores tiempos de permanencia. La alternativa es o bien la rotación o, peor aún, la disminución de la productividad de unos empleados que se han vuelto apáticos.

Los gigs publicados en Cornerstone tenían el objetivo de cerrar brechas en el trabajo retrasado de los clientes, la investigación y la innovación y los proyectos internos (RR. HH., TI, etc.). Normalmente, este trabajo hubiera sido realizado por trabajadores contratados temporalmente (contratistas/consultores), empleados nuevos netos o trabajadores a tiempo completo del equipo del departamento/la función en cuestión. Por ejemplo, se completaron cuatro gigs internos en cuatro meses que inicialmente estaba previsto que los realizara un contratista, por alrededor de 200 dólares la hora, lo cual hubiera costado a la organización unos 32.000 dólares.

Las organizaciones tienen la oportunidad de replantearse su plantilla y sus presupuestos de contratación externa tratando primero de encontrar a alguien internamente que tenga las habilidades necesarias y esté dispuesto a asumir el trabajo para ampliar sus habilidades y contactos. Antes, las organizaciones recurrían a programas de planificación de la sucesión para encontrar a esos mismos empleados de alto rendimiento o alto potencial.

El estudio 2021 Leadership Development Forecast de DDI resaltó que los empleados de alto potencial tienen una probabilidad un 86 % mayor de terminar quemados y el doble de probabilidad de abandonar su organización, porque sienten que constantemente son seleccionados para “proyectos especiales.”

Por tanto, las empresas deberían brindar a todos los empleados la oportunidad de acceder a gigs internos. Así se crea igualdad de oportunidades para el desarrollo de competencias y se reduce el riesgo de agotamiento de los empleados de alto potencial.

Aunque la teoría suena muy bien, usted tal vez esté pensando: "Mi organización está a años luz de poder ejecutar un programa así", o "Mis responsables de ninguna manera permitirían a sus empleados trabajar en proyectos o gigs fuera de sus trabajos diarios," o tal vez simplemente no sepa bien dónde empezar.

He aquí cinco consejos que le ayudarán a empezar.

Identifique un departamento, a un líder o a una persona influyente que sepa que estaría interesada en encontrar trabajadores para los proyectos y ahorrar costes en personal. Su aliado también podría ser un líder natural del cambio que siempre esté buscando formas de hacer las cosas mejor y de forma diferente.

Una de las mejores formas de empezar es averiguar cuándo gasta anualmente su organización en contratistas externos. Conocer los gastos totales del trabajo externo es una excelente forma de empezar a evaluar dónde residen las mayores oportunidades para la realización de gigs internos.

Podría hacer un inventario y una evaluación de las habilidades a nivel de toda la organización, o bien por departamentos, funciones o incluso roles dentro de la organización.En cualquier caso, esto le proporciona la información crítica que necesita para saber qué habilidades posee su fuerza laboral y cuáles son sus niveles de competencia.

Empiece por su propio departamento o equipo. Identifique los proyectos y las tareas que han quedado en suspenso o que incluso son críticos y podrían completarse con un gig interno temporal.

¿No está seguro de que este concepto funcionaría para su empresa y en su sector? Hágase una idea de lo que opina su empresa y realice una encuesta entre sus empleados y responsables. Si su personal está cansado de las encuestas, organice grupos focales y entrevistas individuales. En el caso de optar por los grupos focales y las entrevistas, asegúrese de incluir tanto a los empleados como a los responsables.

Guardamos lo mejor para el final — el elefante en la habitación. ¿Cómo puede vencer la resistencia de los responsables? No existe ninguna forma perfecta de abordar este problema. Sustituir una cultura de acaparamiento de talento por otra de intercambio de talento requiere un enfoque diferenciado y el apoyo de los responsables de RR. HH.

Las organizaciones que adoptaron las plataformas y estrategias de movilidad interna en una fase temprana se han esforzado por obtener la aceptación de los responsables incluyéndolos en las decisiones clave sobre el proceso y la implementación. En algunos casos, se han ofrecido incentivos para los responsables que participan regularmente en el programa durante las fases iniciales de la implementación para ganar tracción.

Según nuestros datos, solo el 10 % de los participantes en gigs internos acabaron abandonando su actual puesto para trabajar en el puesto del gig a tiempo completo. Los responsables indecisos suelen dejarse convencer por el hecho de que estas experiencias contribuyen al desarrollo de los empleados y tienen un impacto positivo en toda la organización.

Cornerstone ha continuado nuestro despliegue de gigs y otros programas de desarrollo profesional utilizando nuestra plataforma de gestión del talento que se basa en IA para hacer recomendaciones sobre gigs, brechas de habilidades y el desarrollo de habilidades. Hemos logrado ahorros en costes laborales, un mayor compromiso de los empleados y una mejora de la aplicación de habilidades en múltiples funciones.

Los participantes de los gigs de Cornerstone declararon lo siguiente:

Si desea consultarnos cómo puede crear un plan de gigs similar para su organización, póngase en contacto con nuestro equipo de Liderazgo de Pensamiento y Servicios de consultoría para hablar con nosotros en CPaxtonHughes@csod.com.