Jeux Olympiques : 7 enseignements pour un management des talents agile

Le couple entraîneur/athlète est souvent invoqué dans le discours managérial pour illustrer les vertus de leadership et de résilience nécessaires pour réussir. Mais le parallèle fonctionne également dans le domaine du développement des compétences et du management des talents. Comme les athlètes des JO, les talents sont amenés, dans un mouvement permanent, à se former et s’entraîner pour suivre la frontière mouvante du changement et des performances.

Les entreprises qui s’intéressent à réduire le « Workforce Readiness Gap », c’est-à-dire à faire en sorte que leurs équipes soient en permanence les agiles et les plus aptes possibles à anticiper les compétences de demain, ont beaucoup à apprendre des athlètes des Jeux Olympiques et de ceux qui les aident à se préparer.

Pour un athlète olympique ou qui aspire à l’être, les Jeux représentent à la fois un test de ses capacités et un objectif de carrière récurrent. Mais si les JO sont un temps fort de son parcours, ils interviennent au terme d’un processus à la fois durable et collectif de préparation. Comment les athlètes s’y prennent-ils pour tendre toujours vers leur limite, pour rester dans la course, tout en s’adaptant à l’imprévu ? Avec quelques ajustements, les méthodes qu’ils déploient sont transférables à l’entreprise et au management des talents. Parcourons 7 domaines dans lesquels athlètes et organisations peuvent s’inspirer les uns des autres pour optimiser leurs performances, leurs compétences et leurs chances de réussite.

Les athlètes des JO se préparent pendant 4 ans, et les JO ne représentent qu’une étape de leur parcours. Pour réussir, la constance de l’entraînement dans la durée reste déterminante. Il ne s’agit pas seulement de renforcer et d’entretenir sa masse musculaire, mais aussi de perfectionner continument ses gestes, ses postures, pour s’améliorer par paliers successifs. Gagner en aisance, également, et donc en agilité face à l’imprévu. C’est un processus varié, complexe et de plus scientifique, dans lequel peut même intervenir la réalité virtuelle. Celle-ci, selon l’Inria, permet « d’isoler les sous-compétences dont le sportif va avoir besoin pour exceller afin de les entraîner individuellement. » Par exemple, en reconstituant une situation donnée au football, ou en entraînant le geste de passage du témoin en course de relais.

Le développement des compétences, de la même façon, s’inscrit dans la durée. Les métiers évoluent de plus en plus vite, et les connaissances qu’ils requièrent doivent être actualisées en continu. Cela ne veut pas dire que les collaborateurs doivent passer leurs journées en formation, mais que la formation doit s’insérer dans le flux de travail. Lorsque des situations inédites se présentent ou lorsque la technologie évolue, il est essentiel de pouvoir trouver rapidement des réponses, et de pouvoir appliquer celles-ci très vite en contexte de travail. D’où l’importance de pouvoir accéder facilement à des contenus pertinents, ce qui suppose :

Là aussi, la réalité virtuelle peut être un moyen d’accélérer le processus de formation et de l’intégrer davantage dans le quotidien des salariés.

Le succès ne découle pas d’un simple acharnement quantitatif. Il y a quelques années, une étude démontrait que le nombre total d’heures de pratique n’explique que 1% de la performance des sportifs de haut niveau. La réussite dépend donc d’une bonne gestion de l’effort dans le temps : la bonne dose d’entraînement, la complémentarité des exercices, et aussi le respect du temps de récupération.

Dans l’entreprise, le timing des apprentissages est tout aussi important. Le fait de pouvoir alterner des temps limités d’e-learning ou de classe virtuelle avec des temps d’application, de retours d’expérience et d’évaluation joue considérablement sur l’efficacité pédagogique. En rapprochant l’apprentissage théorique de sa mise en œuvre et en introduisant des récurrences et de la réflexivité, l’inscription des savoirs et des gestes dans la mémoire longue se fait plus vite et plus sûrement.

La victoire aux JO ne découle pas de l’application uniforme d’un protocole d’entraînement rigide à tous sans distinction. Le bon coach sportif connaît son client : il sait d’où il vient, quelles sont ses forces et ses faiblesses physiques et psychologiques, quels sont les points à renforcer. Il personnalise son accompagnement.

Il en va de même, dans les organisations, de l’efficacité pédagogique des formations. Face à un contenu donné, tout le monde n’a pas les mêmes acquis ni les mêmes besoins. Chacun a ses méthodes d’apprentissage et ses modalités préférées. La personnalisation des modules de formation joue un rôle considérable dans le succès des actions de développement des compétences. L’intelligence artificielle est en train de nous faire franchir, en la matière, un cap décisif.

On n’améliore que ce qu’on évalue : les sportifs, qui ont les yeux rivés sur leurs performances, n’ont pas besoin qu’on le leur rappelle. Le déni n’est pas possible : la sanction tombe régulièrement, que ce soit celle de la compétition, du chronomètre ou d’un autre instrument de mesure. Encore faut-il savoir analyser ses performances sans complaisance, en sachant faire la part des éléments contingents (climat, chance, condition des compétiteurs…) Aujourd’hui, comme dans l’entreprise, le digital et l’analyse des données massives permettent d’optimiser cette évaluation.

Dans l’entreprise, les effets d’une formation sont moins faciles à mesurer. La satisfaction de l’apprenant peut être connue immédiatement, l’acquisition des connaissances peut être testée. Mais la traduction de l’apprentissage en modification des « gestes » de travail se constate davantage sur la durée. Et l’impact de la formation sur la performance se mesure sur le moyen et long terme, et reste sujet à caution. Sans sombrer dans une course aux KPI potentiellement néfaste à l’investissement formation, il est essentiel de permettre aux collaborateurs et aux managers de savoir où ils en sont. Là encore, l’IA et l’analyse de données devraient permettre de faire des progrès décisifs en la matière.

Une carrière sportive, la plupart du temps, c’est quelques victoires au mieux. Il y a beaucoup d’appelés et peu d’élus, par définition. La victoire est recherchée, mais l’échec fait partie de l’apprentissage. Son analyse permet de progresser, de s’améliorer

De la même façon, dans l’entreprise, la réduction du Workforce Readiness Gap passe par l’autorisation de l’expérimentation et donc de l’échec. Celui-ci, c’est reconnu depuis longtemps, fait partie intégrante du processus d’apprentissage. Il n’est pas un détour malheureux, mais un passage nécessaire et fécond : notre cerveau apprend par essais et erreurs.

Autre ressort pédagogique essentiel : l’émotionnel. Les neurosciences nous montrent que « les émotions soutiennent l’attention, la mémoire de travail, l’encodage, la consolidation en mémoire ». D’où l’importance d’un storytelling faisant appel à des émotions – négatives et positives. Le parcours d’un sportif est intrinsèquement scénarisé, mais sur le long terme : il comprend des rendez-vous forts – les compétitions – qu’il revient à l’athlète et surtout à son entraîneur d’inscrire dans un récit continu et mobilisateur. Dans le quotidien plus monotone de l’entraînement, c’est l’atteinte d’objectifs intermédiaires de performance qui peut servir de jalons narratifs à l’apprentissage.

Pour le collaborateur engagé dans un processus de formation, l’émotion s’intègre aux scénarios pédagogiques. Un formateur aguerri, ou un concepteur de modules de formation expérimenté le sait bien : cela fait partie de ses soft skills fondatrices. Poser des questions qui rejoignent les angoisses ou les attentes des apprenants, raconter une histoire, ponctuer la formation de plaisanteries pertinentes – tout cela permet de favoriser la mémorisation. De même, le marketing interne des formations permet de créer l’envie de suivre telle ou telle formation, en faisant appel à la curiosité, à l’envie d’apprendre, à l’envie de réussir. Autant dire que s’il est important de disposer d’une quantité importante de formations disponibles, la qualité n’est pas moins essentielle. Un catalogue exhaustif de formations monotones aura peu d’impact.

Au cœur du dispositif de l’entraînement des athlètes, on trouve la figure du coach, ou entraîneur. Qu’il entraîne un individu ou une équipe, son rôle de leadership est crucial pour emmener vers la victoire. C’est la particularité du sportif : il est en formation permanente, avec un formateur dédié, qui est en même temps un manager et un coach.

Dans l’entreprise, c’est le manager qui joue ce rôle, mais il le fait généralement pour une équipe entière. C’est à lui de veiller à ce que les conditions de la motivation et de l’engagement soient réunies. À lui également de faire en sorte que la porte de la formation soit toujours ouverte, que les compétences de chacun soient toujours actualisées, et que tous les collaborateurs valorisent au maximum leurs appétences et leurs aptitudes, au service d’un projet professionnel qui les épanouisse et d’un management des talents optimal.

Il reste une différence de taille entre le monde du sport et celui de l’entreprise, cependant : le challenge qui attend le sportif ne change pas significativement de nature, les règles sont claires, l’environnement est relativement constant. L’entreprise, à l’inverse, évolue dans un monde où les paramètres de l’action se modifient en permanence : les technologies, les produits, les attentes, les marchés se transforment à grande vitesse. Les collaborateurs ne peuvent pas se contenter d’approfondir constamment leur connaissance du même métier. Celui-ci évolue, disparaît parfois, ou se métamorphose au point d’être méconnaissable.

Le digital et l’IA, qui contribuent à cette transformation de l’environnement, apportent également des solutions. Ils rendent possible l’omniprésence d’une formation toujours mieux personnalisée dans le quotidien des collaborateurs. À condition de déployer les bons outils de la façon la mieux adaptée à l’organisation, et de stimuler l’émergence d’une culture de l’apprenance dans l’entreprise. Il n’en faut pas moins pour relever avec succès et agilité le défi du différentiel entre compétences existantes et compétences nécessaires – le Workforce Readiness Gap.

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