La rétention par la formation des salariés : illusion ou nécessité?

Sur un marché des talents de plus en plus compétitif – côté employeur – les entreprises n’ont pas trop de tous les leviers disponibles pour attirer et retenir les collaborateurs. La rémunération, même élargie, a ses limites, et d’autres facteurs doivent être mobilisés. Peut-on fidéliser les salariés en les formant ? L’upskilling est-il un investissement sûr ? Plus généralement, en quoi la formation peut-elle aider la marque employeur?

En 2023, 93% des entreprises déclarent être préoccupées par la rétention des talents, selon LinkedIn. Mais quels sont les critères des candidats et des salariés dans le choix de rejoindre une entreprise et d’y rester ? Les réponses varient suivant les années et les études. Globalement, cependant, la rémunération continue à occuper une place de choix – souvent la première – dans les motivations mesurées dans les différentes publications.

Selon une enquête du cabinet Robert Half réalisée en avril 2023 auprès de 1000 salariés français, une augmentation de salaire demeure le premier motif invoqué pour vouloir changer d’entreprise (55% des répondants). Mais cette réponse a perdu 7 points depuis novembre 2022, et le souhait de faire évoluer sa carrière est désormais 2e ex-aequo avec l’équilibre vie personnelle/ vie professionnelle. Viennent ensuite le manque de perspectives en interne et le sentiment d’avoir fait le tour de son emploi. La quête de sens ne vient qu’en 6e.

Les raisons qui poussent à partir touchent donc en grande partie au contenu du travail et aux perspectives qu’il offre. Ces raisons ont toutes un point commun : pour faire évoluer sa carrière ou pour se projeter dans l’avenir, la formation est un passage quasi obligatoire.

Ces résultats sont intéressants, parce qu’ils diffèrent assez largement des critères invoqués par les candidats dans le cadre d’un recrutement : selon la même étude, là encore, le salaire reste de loin la première motivation. Mais les raisons suivantes tournent autour des conditions du travail et non de son contenu : équilibre vie perso/vie pro, situation géographique, flexibilité. Ces critères n’impliquent aucun recours au développement des compétences, à la différence de ceux qui sont invoqués pour avoir envie de changer d’entreprise.

Pour résumer :

Le développement des compétences, au-delà des formations obligatoires ou d’adaptation au poste,recouvre un dilemme éternel pour l’employeur. Investir dans la mise à jour des compétences de ses salariés, c’est courir le risque qu’ils soient débauchés par la concurrence – avec le sentiment amer d’avoir financé la performance de ces derniers. Mais ne pas investir dans l’upskilling de ses collaborateurs, c’est préparer l’obsolescence de son offre. En tablant à terme sur le recrutement externe, avec tous les coûts associés que cela implique.

En réalité, ce dilemme n’en est pas vraiment un. L’obsolescence des compétences n’est pas un risque : à plus ou moins long terme, c’est une certitude, et l’entreprise n’a aucune prise sur l’évolution des compétences requises pour un métier donné. En revanche, la perspective de voir partir ses salariés une fois formés est loin d’être certaine, et il est parfaitement possible d’agir pour en réduire la probabilité. En soi, une politique de formation tournée vers l’amélioration de l’employabilité des collaborateurs représente un facteur de fidélisation important. A condition, bien sûr, qu’elle soit intégrée dans une stratégie globale d’amélioration de l’expérience collaborateur.

Qu’il s’agisse d’upskilling – mettre à jour les compétences en anticipation de l’évolution du métier – de reskilling – former à un nouveau métier ou de cross skilling – étendre le champ des compétences horizontalement – l’investissement formation a pour effet de sécuriser les collaborateurs concernés au sein de l’entreprise. D’abord en envoyant un signal : vous comptez pour nous, nous croyons en vous, nous misons sur vous. Mais aussi en signifiant que l’entreprise est proactive sur son marché. En rassurant à la fois sur l’avenir économique de l’entreprise et sur l’avenir professionnel du collaborateur au sein de l’organisation. En laissant entendre qu’il pourra toujours se passer des choses intéressantes dans cette entreprise, que l’histoire n’est pas écrite d’avance.

La formation joue également un autre rôle, non moins essentiel, dans la fidélisation des talents : l’acquisition par les managers des soft skills nécessaires à susciter l’engagement des collaborateurs. Former des salariés experts dans un environnement managérial terne voire toxique accroît considérablement le risque de fuite des cerveaux. Le leadership, l’écoute, la gestion des conflits, la connaissance de soi sont autant de compétences comportementales/soft skills indispensables pour générer un environnement de travail accueillant et stimulant.

Or ces soft skills s’acquièrent : il ne s’agit pas de simples qualités personnelles. Même s’il peut exister des prédispositions, il existe des bonnes pratiques, des éléments à connaître, des techniques à maîtriser pour savoir animer une équipe, se positionner en coach et en appui des collaborateurs, aborder différents types de personnalités, anticiper les conflits et les résoudre une fois qu’ils apparaissent. Des contenus de plus en plus pointus existent sur ces différents thèmes de formation, et l’intelligence artificielle permet de mieux en mieux de cerner les profils et leur évolution – par exemple via les graphes de compétences.

L’accès à une vaste gamme de contenus via des solutions de formation en ligne digitales agiles apparaît ainsi comme un préalable indispensable au développement d’une culture managériale capable de susciter attractivité, rétention et engagement. A la fois pour permettre aux managers eux-mêmes de se perfectionner, et pour disposer d’un choix extensif en matière d’upskilling, de reskilling et de cross skilling à l’intention des collaborateurs. La qualité de l’expérience apprenant fait intégralement partie de l’expérience collaborateur, et figure parmi les principaux ressorts cachés de la fidélisation.

Selon l’étude LinkedIn citée en début d’article, une courte majorité (54%) des grandes entreprises mondiales se sont engagées sur le chemin d’un reskilling/upskilling massif, et sont à mi-chemin de cette transformation. 40% d’entre elles n’en sont qu’à la phase préparatoire. Il existe donc une large marge de progression.

Pour le salarié, le fait d’avoir une vision claire de ses perspectives professionnelles, de savoir que l’entreprise est son alliée dans le développement de ses compétences et de son employabilité, peut s’avérer décisif dans la décision de rester ou de partir. La capacité à partager ses propres compétences et à capitaliser sur celles des autres vient encore renforcer l’engagement et l’esprit collectif. Management ouvert, politique de développement des compétences, gestion dynamique des parcours et outils digitaux innovants génèrent une spirale vertueuse créatrice de croissance : celle de l’organisation apprenante.

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