El modelo industrial del siglo XX se basaba en una serie de habilidades relativamente fijas que se enseñaban a gran escala a empleados existentes y futuros. Las herramientas debían durar mucho tiempo, por lo que las habilidades quedaban anticuadas a un ritmo relativamente lento. Se impartía formación y las empresas eran productivas. Sin embargo, hoy en día, las tecnologías, las prácticas y las expectativas cambian tan vertiginosamente que es imposible continuar con esa dinámica de trabajo. Ahora, se debe impartir formación en todos los niveles y de forma continua dentro de las empresas. Cornerstone ha charlado sobre este cambio con dos personas que trabajan en sectores muy distintos entre sí: Jean-Charles Noirot de Sopra Steria, una empresa de servicios, y Sirikit Beri de Axens, una empresa de fabricación.
El coste de una cultura sin formación
En general, las empresas reconocen la indiscutible relación entre habilidades y rendimiento. Pero, ¿cómo se lleva a la práctica? ¿Qué herramientas usan las empresas para formar a sus equipos y qué resultados obtienen? Nadine Buis-Lecomte, directora de gestión de clientes de Cornerstone, ha entrevistado a Jean-Charles Noirot, director adjunto de Sopra Steria Academy, y a Sirikit Beri, director de formación y desarrollo en Axens Group, durante la conferencia Learning Technologies que se celebró en París en febrero de 2023.
Primera lección: el retorno de la inversión en formación es mucho más difícil de cuantificar que el coste de la ignorancia. Nadine Buis-Lecomte menciona también una sorprendente estadística extraída de un estudio de PwC: la falta de habilidades digitales de los directores les cuesta a las empresas 44 minutos de eficiencia al día en cada director. Para entender el coste que supone, por ejemplo, en una empresa de 2500 empleados los directores ganarían 10 minutos de eficiencia cada día, lo que supondría un ahorro de 2,9 millones de euros. La situación se ha visto aún más acentuada por la pandemia, ya que se espera que los directores cuenten con más habilidades digitales y se familiaricen con las herramientas oportunas.
Pero, ¿qué consecuencias acarrean estas dificultades a las empresas en la práctica?
Cómo pasar a ser una “empresa con cultura formativa”
“Sopra Steria es una empresa de servicios,” explica Jean-Charles Noirot. En este sector, “el éxito de la empresa está intrínsecamente vinculado a las habilidades de los empleados. Pero la relación es aún más importante en el caso de la división de servicios digitales, en donde las habilidades quedan obsoletas a mayor velocidad”. El mercado de los servicios digitales se está desarrollando a un ritmo jamás visto, así que las empresas de servicios deben estar muy atentas para poder responder a las expectativas de sus clientes y anticiparse a los avances tecnológicos.
Con la finalidad de solucionar estas dificultades, “Sopra Steria se ha fijado un plan para convertirse en una auténtica empresa con cultura formativa”. Esto implica que se fomenta cada día “el desarrollo de las habilidades de los empleados, pero también “el deseo de compartir conocimientos dentro de los equipos”. Como consecuencia, Sopra Steria cuenta actualmente con 1500 formadores internos, y la transmisión de conocimientos ha pasado a formar parte de su cultura.
Sin embargo, la formación también nos conecta con el mundo exterior y nos permite controlar cómo se transforma ese mundo, en opinión de Sirikit Beri. Axens es una destacada empresa en el sector del petróleo y el gas, y dentro del trabajo que realiza es fundamental el desarrollo de tecnologías de refinado y los productos petroquímicos intermedios. Axens sufre presión por dos frentes: sus operaciones esenciales están migrando hacia la producción de biocombustibles y las nuevas actividades que han surgido de esta transición energética requieren nuevos servicios y, por tanto, la creación de nuevos puestos. La empresa puede seguir siendo competitiva en estas áreas e incluso predecir futuros cambios al impartir formación sobre las técnicas que se emplean sobre el terreno. “La formación nos sirve para mantenernos conectados con nuestro entorno laboral y con el mercado”, afirma Sirikit Beri
Formación con herramientas digitales
Para impartir y gestionar la formación dentro de sus empresas, ambas organizaciones recurren a un LMS, en este caso, el de Cornerstone. Los LMS son herramientas modulares complejas y su impacto en las políticas corporativas de habilidades depende en gran medida de cómo se usen.
Un LMS cumple varias funciones a la hora de desarrollar una cultura formativa. Como es evidente, se usa para “impartir formación a gran escala, en el marco de nuestro programa de desarrollo de habilidades en Francia”, indica Sirikit Beri, y también en diferentes franquicias de Axens según las estructuras existentes en cada empresa. Pero, además, es una forma de acceder a la formación: la empresa lanzó su academia hace tres años, de modo que “usamos Cornerstone como una biblioteca de contenidos a la que todo el mundo acceder por su cuenta en cualquier momento”.
Al igual que Sopra Steria, Axens anima a los empleados a que desarrollen contenido. “Somos una empresa muy centrada en las tecnologías y valoramos tremendamente los formadores internos”. Los ingenieros utilizan herramientas para “compartir sus conocimientos, lo que puede traducirse en formación en línea o cursos de formación híbridos”. La capacidad de convertir conocimientos especializados en contenido formativo es en sí una habilidad, ya que las personas deben identificar “qué es realmente importante y qué deben recordar los alumnos” para estructurar el contenido. Para los ingenieros que se encargan de esta labor, se trata de otra habilidad, además de que les estimula a nivel mental.
Cómo generar una demanda de formación
Se pueden tener todas las oportunidades del mundo y no querer aprovechar ninguna. Por eso, no basta con proporcionar una amplia variedad de contenido formativo. Las empresas deben generar un deseo por la formación y deben integrarlo en la rutina laboral de los empleados. Como señala Nadine Buis-Lecomte de Cornerstone, el catálogo de formación debe ser percibido como un recurso al que pueda acceder cualquier persona que tenga alguna dificultad, sin necesidad de pedir permiso.
“En nuestra oficina francesa, era normal que tuviéramos que esperar a que los superiores autorizaran las sesiones de formación. Ahora que el contenido siempre está disponible, podemos animar a los empleados a desarrollar sus propios itinerarios formativos. Hemos creado una auténtica cultura corporativa orientada a la formación” en la que los empleados tienen visibilidad y deben actuar como “el primer eslabón en la cadena de la transformación de la empresa”.
Una de las claves para fomentar la participación en la formación y mejorar la experiencia de aprendizaje es personalizar el itinerario formativo de cada persona. “Algunos empleados son alumnos más independientes”, aclara Jean-Charles Noirot, “y otros menos, y mientras algunos interactúan muy bien con el contenido formativo en versión digital, otros necesitan más sesiones en grupo, ya sea en aulas virtuales o en el marco de la formación presencial”. Un oferta de diferentes métodos de formación conlleva una ventaja indudable a la hora de alentar la participación de los empleados en la formación.
Independientemente de si se piensa que la tecnología ha sido la solución o si simplemente es la respuesta a una expectativa actual, lo que sí está claro es que la actitud de los empleados hacia su propia formación ha experimentado un cambio profundo. Jean-Charles Noirot ha observado “un cambio en los últimos veinte años en el mundo de los servicios, sobre todo, en el de los servicios digitales. Hace veinte años, se daba por sentado que era responsabilidad de los directores supervisar el desarrollo de los empleados. Estos tenían menos conciencia de las ventajas de mejorar su empleabilidad. En la actualidad, están mucho más motivados y no requieren incentivos, porque solo necesitan que se les proporcionen las herramientas que ellos usarán según sus expectativas”. La posibilidad de contar con “una formación mucho más modular y mucho más específica”, dividida en sesiones más cortas que son más compatibles con los horarios de trabajo, ha sido un factor tremendamente positivo en este cambio.
El contenido creado por los propios expertos internos es otra forma de impulsar la participación, opina Sirikit Beri. Los temas más técnicos resultan atractivos para algunos empleados aunque no trabajen en esos campos; esto se debe a que les gusta entender mejor lo que hace la empresa, sobre todo, cuando se atraviesan dificultades durante la transición energética. Esa es una característica importantísima en una empresa con cultura formativa: los empleados entienden mejor las funciones que cumplen los demás gracias a una cultura en que se comparten documentos.
Cómo medir el impacto de la formación en el rendimiento: la eterna pregunta
¿Debemos medir el retorno de la inversión en formación? “Es una pregunta difícil de responder”, reconoce Jean-Charles Noirot. “En la actualidad, gracias a las herramientas de LXP (plataforma de experiencia de aprendizaje), podemos medir cuánto contenido se crea, hasta qué punto este contenido genera una mejor actividad y conversaciones entre empleados, qué contenido se usa más y con cuál se interactúa más”. Todos estos elementos arrojan luz sobre el grado en el que se rentabilizan los conocimientos a raíz de la política de formación.
Sin embargo, medir con precisión su impacto en el rendimiento es más complicado. “El desarrollo de habilidades forma parte del conjunto de aspectos que aportan a una empresa”. Sopra Steria trabaja con un socio para obtener una idea más clara del grado en que contribuye la formación, apunta Jean-Charles Noirot. “No es fácil determinar con exactitud el retorno de la inversión en formación”, coincide Sirikit Beri. “No obstante, puedo afirmar que los nuevos programas que hemos lanzado (como el de codesarrollo y coaching a distancia) suelen aparecer en las evaluaciones anuales y en los cuestionarios sobre necesidades formativas. Los empleados que aprovechan estos programas hablan de ellos con otros compañeros. Es posible que este impacto no sea una medición formal del rendimiento, pero, desde luego, es un impacto tangible”.
Como advierte Nadine Buis-Lecomte, además de medir el retorno de la inversión, no debemos olvidarnos de que una cultura formativa constituye un factor determinante en la retención de empleados y una forma de impulsar la lealtad del talento dentro de una empresa, no solo en cuanto a la formación que se proporciona, sino también en cuanto a la capacidad de los empleados para compartir sus conocimientos con la creación de contenido. Esta es precisamente una ventaja crucial en estos momentos en que existen problemas para la contratación e insatisfacción entre los empleados.
Una empresa con cultura formativa no debe conformarse solo con presentar un plan de formación actualizado cada año. Es cierto que es un paso esencial desde el punto de vista de la planificación, pero, a su vez, limita la capacidad de la empresa para responder a diferentes situaciones. La empresa debe tener la posibilidad de producir, implementar e interactuar con la formación en cualquier momento, desde cualquier posición de la empresa. Solo así se puede atender una necesidad concreta o una carencia en cuanto a habilidades. La formación es una herramienta de empoderamiento, desarrollo y rendimiento. En la actualidad, todo esto es posible gracias a las herramientas digitales, pero estas deben ser usadas en el marco de una verdadera cultura formativa en la que los líderes y directores de la empresa fomenten la formación y prediquen con el ejemplo.
