La transformation des métiers entraîne la transformation des compétences, qui implique une transformation de l’organisation, qui requiert une transformation des outils, qui stimule la transformation des métiers… C’est le cercle vertueux du changement, la spirale ascensionnelle de l’agilité et de la performance. Bien sûr, il s’agit d’un modèle idéalisé. Mais les entreprises qui réussissent tendent bien à suivre cette trajectoire, comme le montrent les résultats du Baromètre de l’expérience collaborateur, publié début octobre 2024 par Parlons RH et par Cornerstone. Clairement, les organisations les plus innovantes au point de vue du management des ressources humaines sont aussi celles qui s’outillent et se digitalisent le plus.
Tous les chiffres mentionnés dans cet article sont issus du Baromètre 2024 de l'expérience collaborateur Parlons RH-Cornerstone.
En conférence, on entend souvent que 70% des métiers d’aujourd’hui n’existeront plus dans 5 ans. On oublie de dire que la source de cette information à le plus souvent plus de 5 ans et que les métiers concernés sont toujours là.
On lit encore régulièrement que 85% des métiers de 2030 n’existeraient pas encore. Ce chiffre, issu d’un rapport de Dell et de l’Institute for the Future, remonte à 2017 et se fonde sur une évaluation réalisée par une vingtaine d’experts réunis en workshop, sans qu’aucune méthodologie ne soit précisée. En réalité, il est difficile de quantifier la transformation des métiers au sein d’une économie. Combien d’emplois concernés ? Qu’entend-on par « transformation » ? Qui le mesure ?
En pratique, cependant, il n’est pas nécessaire que tous les métiers au sein d’une entreprise soient affectés pour que l’organisation soit bouleversée. L’introduction de caisses automatiques transforme à la fois le métier d’hôtesse de caisse et l’organisation du travail. Le déploiement d’une solution d’information des consommateurs par IA générative transforme les métiers de la relation client, et redéfinit la structure du département et même de l’entreprise. Et ce, même si la technologie utilisée pour produire ce qui est vendu n’a pas changé.
C’est la raison pour laquelle nous avons demandé aux entreprises, avec les équipes de Parlons RH en partenariat avec celles de Cornerstone, si elles estimaient qu’au moins un métier-clé (défini comme « indispensable à l’activité », donc non externalisable) de leur entreprise était « significativement transformé » par au moins l’un des grands facteurs de changement à l’œuvre aujourd’hui : pénurie de compétences, digitalisation, IA, hybridation du travail, dérèglement climatique.
94% des personnes interrogées ont répondu par l’affirmative ! La pénurie de compétences (67%), la digitalisation (64%) et l’hybridation (60%) arrivent en tête, devançant de peu l’IA (55%). Le dérèglement climatique n’affecte encore les métiers-clés que dans 1 entreprise sur 5.
Face à ces transformations, une bonne moitié des entreprises ont d’ores et déjà pris des mesures. Une bonne moitié d’entre elles (51%) ont mis en place des dispositifs de gestion individualisée des parcours professionnels au cours des 3 dernières années – voire les deux tiers si l’on inclut celles qui en ont le projet. 46% ont déployé une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. De même, en réponse aux transformations qu’elles traversent, la moitié des entreprises forment leurs collaborateurs au digital (hors IA), 40% aux conséquences de l’hybridation, 35% à l’IA.
Mais ces moyennes dissimulent d’importantes disparités dans l’agilité et la réactivité des organisations. Les entreprises qui ont mis en place une politique structurée de mesure et d’amélioration de l’expérience collaborateur depuis plus de 3 ans (appelées « pratiquantes confirmées » de l’expérience collaborateur dans l’étude) agissent beaucoup plus souvent que les entreprises qui n’ont pas déployé de politique de ce type et n’envisagent pas de le faire (les « entreprises réfractaires »). 72% des pratiquantes confirmées de l’expérience collaborateur ont ainsi investi dans la gestion individualisée des parcours, contre 29% des réfractaires.
81% des premières forment leurs salariés à la digitalisation, et 50% à l’intelligence artificielle, contre respectivement 31% et 18% des secondes. Cette disproportion persiste même si l’on tient compte de la taille des entreprises.
Il s’agit donc bien, d’une question d’attitude face au changement, de culture managériale et de qualité des process RH. La quasi-totalité des entreprises pratiquantes confirmées répond ainsi aux préoccupations des salariés en déployant des actions RH. Dans près de la moitié d’entre elles, les salariés influent même sur l’organisation de la production. Dans les entreprises réfractaires, ces pratiques sont fortement minoritaires.
Ce qui différencie les entreprises agiles des autres n’est pas tant le fait d’être à l’écoute de ses collaborateurs. La plupart des entreprises prennent le pouls de leurs équipes d’une manière ou d’une autre, que ce soit formellement ou informellement. Mais toutes ne choisissent pas d’agir en retour. La capacité à être au diapason des attentes des équipes va de pair avec une plus grande réactivité face au changement. Il est plus facile de mobiliser les salariés quand ils savent qu’ils ont une influence sur la façon dont se passent les choses, et sur la manière de mettre en œuvre les transformations que l’on attend d’eux.
Dans ces conditions, il n’est donc pas surprenant de constater que plus une entreprise agit concrètement pour améliorer l’expérience de travail de ses collaborateurs, plus ses représentants se montrent optimistes quant à la capacité de l’organisation à surmonter les transformations. L’action rend positif.
Tous les voyants ne sont pas au vert, cependant, pour les entreprises les plus agiles au point de vue RH. Les « pratiquantes » de la mesure et de l’amélioration de l’expérience collaborateur ne sont que 50% à avoir mis en place une solution de feed-back récurrent entre salariés et managers. C’est plus de deux fois plus que les non-pratiquantes, mais cela reste relativement peu. On pourrait même être tenté de ne pas que le verre digital à moitié rempli : 50% de ces entreprises ne sont donc pas équipées !
45% seulement ont déployé une solution digitale interactive de gestion des parcours, et à peine 43% mesurent l’expérience apprenant des collaborateurs en formation via un outil dédié. Là encore, c’est nettement plus que les non-pratiquantes (19% et 29% respectivement). Mais dire qu’il reste une marge de progression importante est un euphémisme.
La corrélation entre innovation RH, action concrète et équipement digital est clairement établie. Cependant, dans les entreprises culturellement les plus agiles, les possibilités du digital et de l’IA peuvent accélérer considérablement la qualité de transmission, la rapidité des transformations, la réactivité organisationnelle. La transformation des métiers requiert de pouvoir former vite, beaucoup, régulièrement, à des contenus toujours nouveaux et de façon personnalisée un grand nombre de collaborateurs.
Elle suppose d’être en mesure d’identifier les compétences existantes des salariés comme des candidats, de formuler les compétences à développer, de cartographier l’ensemble des compétences présentes dans l’organisation – le tout pour mettre en œuvre une politique dynamique, intelligente et optimisée de management des talents et des carrières.
Sur tous ces points, les outils du Digital Learning, les LMS, la puissance analytique de l’IA et l’agilité dans l’interaction des IA génératives peuvent décupler l’efficacité des organisations. Et ces solutions n’en finissent pas d’évoluer sous l’effet conjoint de la R&D et des mutations de l’environnement économique, social et environnemental des entreprises. Il ne s’agit pas de projections : bien des organisations utilisent déjà des outils de ce type pour doper leur agilité. Notre baromètre 2024 de l’expérience collaborateur nous montre que beaucoup n’ont pas encore franchi ce pas.
Le digital et l’IA ne créent à eux seuls pas l’agilité ni la performance. Dans les organisations les moins réactives, l’investissement technologique n’apporte pas de miracle, et peut même renforcer les travers inhérents à l’organisation. En revanche, les entreprises les plus agiles ont tout intérêt à s’équiper de façon pertinente et adaptée pour accompagner la transformation des métiers et des organisations. Elles le font plus déjà que les autres. Plus que jamais, l’humain et le digital tirent dans la même direction : celle de la performance.
Pour développer en continu l’agilité de vos équipes et les aider à faire face aux transformations de leurs métiers, n’hésitez pas à venir découvrir la plateforme Cornerstone Galaxy.
