Née entre 1995 et 2010, la « Génération Z » a commencé à déferler sur le marché du travail. Elle apporte avec elle, selon certaines études, de nouvelles attentes, un nouveau rapport à la hiérarchie et à l’organisation. Il y a fort à parier que son rapport à l’apprentissage est, lui aussi, différent de celui de leurs aînés au même âge – la technologie et les méthodes pédagogiques ayant évolué entre-temps. Que doit-on garder en tête à leur sujet en concevant une politique de formation continue ?
Les attentes des "Digital Natives"
A toutes les époques, les nouvelles générations sont apparues différentes et incompréhensibles. Bien sûr, une part importante de cette impression provient simplement de la différence d’âge : le phénomène se reproduit à chaque génération. Mais dans une période de changements aussi rapides, il est plus que probable que les jeunes d’aujourd’hui sont, au moins à certains égards, différents de ceux d’hier.
Les plus âgés des Gen Z sont nés en même temps que les technologies qui ont bouleversé l’économie et la société du XXIe siècle : Internet et le téléphone mobile. Ils ne les maîtrisent pas nécessairement mieux que leurs aînés, mais ils les considèrent comme des acquis, et non comme de « nouvelles » technologies qu’il leur aura fallu conquérir. Ils n’ont pas eu besoin de réapprendre à travailler avec ces outils, après avoir été formés dans un monde différent.
Ils ont également appris à apprendre différemment. Très tôt, ils ont pris l’habitude d’aller chercher de l’information en ligne, souvent sous la forme de vidéos sur Youtube. Ils ont rencontré une vaste gamme de « tutos » plus ou moins amateurs, auxquels ils ont recours dans de multiples situations. Le distanciel, l’autonomie, l’auto-apprentissage sont naturels pour eux. Avec toutes les limites que cela peut comporter.
Une asymétrie de perceptions entre Gen Z et professionnels de la formation
Même si ces différences sont assez bien documentées, les entreprises, leurs responsables RH et formation, les formateurs eux-mêmes en ont-ils pleinement pris la mesure ? Pas sûr, si l’on en croit une étude conduite par LinkedIn avant même la pandémie auprès de 2 000 actifs de la Gen Z et 400 professionnels de la formation et du développement. L’enquête mettait à jour un écart significatif entre les attentes exprimées par les jeunes et l’idée que s’en font les professionnels.
Ainsi, ces derniers étaient nombreux à se tromper sur les motivations qui poussent ce segment de population à se former. La perspective d’une hausse de salaire et celle d’une promotion professionnelle, citées respectivement par 59% et 46% des jeunes, n’étaient correctement identifiées comme prioritaires pour ce public que par 33% et 26% des spécialistes de la formation. Sur le contenu des formations, la Gen Z pensait d’abord « hard skills », quand les experts formation estimaient qu’ils avaient surtout besoin d’améliorer leurs soft skills. Les jeunes, enfin, étaient déjà 43% à préférer l’autoformation en indépendance, alors que seuls 20% des spécialistes du domaine étaient prêts à proposer ce type de prestations à la génération Z.
L’effet Covid et les limites du distanciel
Le sujet des attentes de la Gen Z en matière de formation et d’apprentissages ne semble pas avoir fait l’objet d’une étude précise post-Covid en France. Il est cependant probable que la crise sanitaire, dans ce domaine comme dans d’autre, ait exercé un effet transformateur.
Un point d’abord sur une différence majeure entre Etats-Unis et France (et la majeure partie de l’Europe continentale). La thématique de la formation, de ce côté-ci de l’Atlantique, paraît moins dominée par la question financière : les jeunes Français sont beaucoup moins concernés que leurs homologues américains par la dette étudiante. La rémunération reste une préoccupation très importante pour les actifs de la Gen Z, mais elle ne comporte pas la même dimension vitale qu’aux Etats-Unis.
Au moins trois effets conjoints ont pu résulter de la crise sanitaire :
- Globalement, un accent mis sur le sens des choses en général, et du travail en particulier. Selon Randstad, 43% des actifs mondiaux refuseraient de travailler pour une entreprise dont les valeurs sociales et environnementales seraient contraires aux leurs.
- Du côté des jeunes, un besoin accru de contact humain, qui les pousserait à rechercher davantage de présentiel, ou au moins d’ateliers distanciels synchrones en petits groupes. Ils n’en restent pas moins des virtuoses de l’autoformation en distanciel, et conservent leur envie d’indépendance, de façon apparemment. En réalité, ils recherchent davantage d’équilibre et de continuité entre les deux modes de fonctionnement.
- Du côté des entreprises, à l’inverse, une plus grande propension à proposer des contenus en distanciel, synchrone ou asynchrone. Elles y ont eu recours pendant la pandémie, et ont constaté que cela fonctionnait : les réticences culturelles ont reculé devant les avantages que sont le coût, la logistique et les qualités intrinsèques du distanciel : ubiquité, autonomie de l’apprenant, innovation pédagogique. Rappelons que selon Global Market Insights, le marché du elearning pourrait croître de 20% par an et atteindre plus d’un billion de dollars en 2028.
Comment s’adresser à ce public ?
En fonction de ces éléments, comment les entreprises ont-elles intérêt à faire évoluer leur offre de formation à l’attention des collaborateurs de la Génération Z ? Il est difficile de généraliser, tant les variables sont nombreuses : équipes transgénérationnelles ou non, types de métiers et de compétences, culture de l’organisation… La politique de formation pourra difficilement, cependant, se dispenser d’intégrer les dimensions suivantes :
- Une offre large de contenus de formation digitaux en ligne de qualité, accessibles en autonomie…
- …couplée au soutien d’un management présent, qui donne du cadre et du sens, ferme mais pas directif.
- Un management, également, qui crée de la dynamique et propose des perspectives, en se fondant sur le profil et les compétences de chacun.
- Un équilibre entre présentiel et distanciel, tant dans l’organisation du travail que dans le déploiement de la formation.
- Le développement de communautés autour de l’apprentissage et des compétences, qui apportent la dimension humaine et d’échange à laquelle la Gen Z est particulièrement attachée.
- Il faut également organiser de l’intergénérationnel, par exemple sous la forme de relations de tutorat (inversé ou non) plus ou moins formalisées. C’est l’une des réponses possibles à la question des soft skills, sur lesquels beaucoup de jeunes ont des lacunes dont ils n’ont pas toujours conscience. C’est aussi un moyen de transmettre la culture de l’entreprise et tous les aspects les plus « immatériels » du métier – tout en contribuant à former les seniors.
La Génération Z arrive dans les entreprises avec un atout important : une agilité réelle dans l’adoption des modes digitaux et autonomes de formation, couplée à une réelle curiosité, un désir de connaissance. L’enjeu sera souvent de structurer et d’orienter cette appétence au développement des compétences, de transmettre les soft skills nécessaires à la valorisation des hard skills, et de réinsérer l’élément humain sont ils sont friands et qui est indispensable à l’organisation.
