Faire converger l’intérêt de l’entreprise et les aspirations des collaborateurs : telle est l’équation du management du capital humain dans les organisations. Longtemps, les DRH et les leaders se sont reposés sur un mélange d’intuition et de procédures rigides pour résoudre ce problème. La digitalisation, et plus encore l’intelligence artificielle, apportent pour la première fois des outils qui permettent aux entreprises de réconcilier de manière optimale les impératifs de productivité et les attentes professionnelles des salariés. Un rapport conjoint du cabinet Fosway et de Cornerstone analyse cette évolution décisive.
L’entreprise est, avant tout, un mode d’organisation de la production. Les technologies, les matières premières, les outils sont largement disponibles. Ce qui distingue les entreprises qui réussissent des autres, c’est essentiellement leur façon de manager les femmes et les hommes qui fabriquent les produits et délivrent les services. Avec, au cœur de ce management, les compétences qui permettent aux collaborateurs d’être performants dans leur métier.
Les DRH l’ont bien compris : selon le rapport Fosway en collaboration avec Cornerstone, 95% d’entre eux considèrent que trouver les bonnes compétences représente leur principal enjeu business. C’est la raison pour laquelle les entreprises prennent autant au sérieux la question de la pénurie de talents. Cette dernière est la deuxième cause d’inquiétude des dirigeants, juste derrière la situation économique et l’inflation. Selon une récente étude MY[RH]LINE, 7 recruteurs sur 10 estiment que leur attractivité a baissé depuis 2 ans. Les commerciaux, les ingénieurs et les managers sont les plus difficiles à trouver, mais ils ne sont pas les seuls.
Les entreprises sont encore peu nombreuses à identifier le développement des talents comme un levier d’attractivité : dans la même étude, la solution la plus populaire (citée par la moitié des répondants) consiste à miser sur la marque employeur. L’idée de se concentrer sur les soft skills des candidats et de développer la formation interne n’arrive que 3e, et elle n’est citée que par un répondant sur 10.
En matière de compétences, une expérience collaborateur réussie combine souvent deux éléments. Le premier est le sentiment d’exercer une expertise : je fais ce que je sais faire et que d’autres ne savent pas faire. Le second est le besoin d’apprendre et de s’améliorer. Nous ne nous sentons jamais aussi bien ni aussi productifs que lorsque nous nous tenons à la frontière de notre zone de confort, en train de la repousser.
De part et d’autre de cette situation d’équilibre dynamique se trouvent les deux écueils entre lesquels une politique efficace de gestion des talents et des compétences navigue : la sous-qualification et la surqualification. Dans le premier cas, nous nous sentons dépassés par la tâche, nous avons le sentiment de ne pas avoir les compétences ni les moyens de la remplir efficacement. Le syndrome de l’imposteur n’est pas loin. Dans le second, nous pouvons avoir l’impression de connaître notre métier par cœur, de ne plus rien apprendre, de stagner. C’est pourquoi 90% des DRH estiment que les compétences sont un élément important del’expérience collaborateur.
Et ils ne se trompent pas : 84% des salariés, selon les chiffres cités dans l’étude Fosway en collaboration avec Cornerstone, considèrent que l’attention au développement professionnel fait partie des critères essentiels à prendre en compte au moment de choisir un employeur. Et plus de la moitié quitteraient leur entreprise en l’absence de toute perspective d’évolution.
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Du point de vue de l’expérience collaborateur comme du point de vue de l’entreprise, une gestion des talents optimale ne se contente donc pas de s’assurer que chacun détienne les compétences nécessaires à son métier, de façon statique. Elle cherche également à placer les collaborateurs en situation de développement et d’apprentissage. Cela suppose de maîtriser, de mesurer et de combiner un grand nombre de paramètres : les compétences de chacun, les compétences requises aujourd’hui, les attentes des collaborateurs, les compétences requises à l’avenir, les formations disponibles, les formateurs internes spécialisés sur chaque compétence, les tuteurs possibles…
Il s’agit clairement d’une problématique complexe de collecte, de gestion et de mise en relation des données. Un ensemble de tâches que l’intelligence artificielle est particulièrement douée pour accomplir. L’IA peut en effet:
- Identifier et extraire les compétences d’un collaborateur ou d’un candidat à partir de ses écrits (le CV, mais pas seulement) ;
- Compiler et formaliser les compétences présentes dans une organisation ;
- Formuler de façon synthétique et utilisable les compétences nécessaires à un poste ;
- Mettre en relation l’ensemble de ces données : les compétences d’un collaborateur avec celles requises pour un poste, l’écart entre les deux, les compétences requises avec les formations correspondantes…
- Adapter les formations aux préférences et aux besoins de chaque collaborateur, tant du point de vue du contenu que des modalités pédagogiques.
- (https://www.cornerstoneondemand.com/fr/solutions/skill-development/) à l’échelle des collaborateurs, des équipes et de l’entreprise.
- Structurer et alimenter le Strategic Workforce Planning, et positionner le DRH comme apporteur de solutions business.
- Analyser les compétences déployées par les concurrents, pour mesurer la position de l’entreprise sur le marché, identifier les bonnes pratiques, les points forts et les points forts de l’organisation.
Pour une partie, ces fonctionnalités sont déjà courantes dans les outils que nous employons. D’autres sont en développement. Une chose est certaine : l’IA joue un rôle toujours plus important dans les politiques de gestion des talents et des compétences. Elle permet aux organisations de gagner considérablement en capacité d’anticipation, de réaction et d’agilité.
Le rapport Fosway Group propose un schéma qui résume les différentes étapes d’un circuit vertueux : celui d’une politique de valorisation et de développement des talents et des compétences dans une organisation qui place les collaborateurs et leur expérience de travail au premier plan. Le schéma part de l’individu et y revient, en passant par l’identification des compétences, leur cartographie, leur articulation et mise en relation avec les opportunités d’emploi, l’offre de formation, le planning stratégique des RH, le développement et l’empouvoirement de chacun… A chacune de ces étapes, l’intelligence artificielle apporte des données et des analyses. Elle ne remplace ni le flair du DRH ni son expertise : elle vient le seconder et démultiplier ses efforts, tout en crédibilisant sa parole et ses propositions.
Plus que jamais, dans l’organisation agile d’aujourd’hui, la machine et l’humain ont vocation à s’accorder et à se compléter – la première étant, sans ambiguïté, au service du second. La digitalisation en général et l’IA en particulier accroissent considérablement le potentiel de la fonction RH et du management en matière de gestion des talents. Il devient possible de personnaliser le suivi des parcours à un degré très fin tout en restant en cohérence avec les objectifs business de l’entreprise. Les deux grandes gagnantes sont l’expérience collaborateur et la performance de l’organisation.
Vous voulez en savoir plus sur l’apport de l’IA à la gestion des compétences ? Découvrez le rapport de Fosway Group sur le sujet.
