En 2023, les organisations ont affronté une conjoncture incertaine, une inflation galopante et une pénurie persistante de talents sur des profils stratégiques. Le tout sur fond d’accélération de la révolution technologique. Dans ce contexte, la gestion des talents a vécu une année sous forte pression, avec un enjeu central pour les organisations : se donner les moyens de la transformation en matière de compétences et de capital humain.
Comment les entreprises se sont-elles adaptées, et avec quelles cartes abordent-elles l’année 2024 ?
- Apprentissages et développement : au service de la performance
- Mobilité des talents : transparence et agilité
- Technologie et formation : booster l’expérience apprenant
- Culture de l’apprentissage : des signaux positifs
- Intelligence artificielle : la suite d’une grande histoire
Une remarque préalable de vocabulaire : il n’est pas facile de traduire le « Learning » de « Learning & Development ». « Formation » correspond plutôt à « Training » (l’acte de former, sans garantie de résultat). « Learning » renvoie à l’acte d’apprendre : on s’intéresse à ce qui est effectivement acquis, quels que soient les moyens mis en œuvre. C’est une logique de performance, et non plus simplement de process. « Apprentissage » est le choix de traduction le plus logique, mais en français, dans le contexte entrepreneurial, le terme renvoie souvent à la réalité spécifique du contrat d’apprentissage et à la pédagogie de l’alternance. D’où notre choix d’ « apprentissages » au pluriel dans cet article, qui permet à la fois de lever l’ambiguïté et de renvoyer aux multiples façons d’apprendre.
Aujourd’hui, les directions de la formation et des RH sont confrontées à la nécessité de former dans plusieurs contextes. Il peut s’agir :
- de se mettre en conformité,
- de maintenir les connaissances à niveau,
- de transférer les connaissances des anciennes générations vers les nouvelles,
- de former les nouveaux arrivants aux pratiques de l’organisation,
- de se former aux nouveaux outils et/ou aux nouvelles offres ou produits,
- de partager globalement les compétences entre les salariés,
- ou encore d’anticiper celles qui seront nécessaires dans quelques années…
Un seul terme renvoie donc à des réalités très différentes. Or, selon Josh Bersin, les salariés ne disposeraient en moyenne que de 24 minutes par semaine pour se former. C’est insuffisant pour atteindre ces différents objectifs. L’Index Cornerstone de la Gestion des Talents, classe les organisations sur 4 niveaux de maturité. L’échelle va de « Basique » à « Transformant », en fonction de la qualité combinée des 7 dimensions identifiées d’une politique de gestion des talents performante. Pour la composante « Apprentissages et développement », le niveau basique correspond à des organisations qui se contentent essentiellement de se mettre en conformité. À mesure que l’on monte sur l’échelle, les entreprises complètent et complexifient leurs objectifs en matière d’apprentissages, et s’en donnent davantage les moyens techniques et conceptuels.
Où en est-on en France ? Si l’on en croit les salariés eux-mêmes, la marge de progression est large. Ainsi, selon les données de Cornerstone, 46% des employés en France ont confiance en la capacité de leur entreprise de développer leurs compétences. C’est 13 points de moins que la moyenne mondiale (59%), et 37 points de moins que les employeurs français (80%).
Beaucoup d’organisations ont pris conscience de cet écart, et ont entrepris d’investir pour le réduire. Ce sont, vraisemblablement, celles que l’on verra sortir du lot en 2024.
Mais au-delà de la maîtrise des compétences nécessaires à la croissance, la politique d’apprentissages et de développement joue également un autre rôle RH fondamental : elle est, de plus en plus, un facteur d’attractivité et d’engagement. Les talents sont mobiles : les pénuries de recrutement vécues par les organisations dans nombre de secteurs en 2023 en témoignent. La conjoncture pourrait réduire ces tensions en 2024 ; mais elle ne les fera pas durablement disparaître.
Pour être mobilisés, les collaborateurs ont besoin :
- de transparence quant aux possibilités qui s’offrent à eux en matière d’évolution professionnelle ;
- d’accès aux compétences, pour acquérir les moyens de leur agilité.
Les évolutions des dernières années l’ont clairement fait comprendre à un nombre croissant d’organisations : la clarté de la proposition de l’employeur en matière de parcours et de compétences contribue pour beaucoup à la rétention des talents. Dans les entreprises les plus performantes, selon l’Index de Gestion des Talents, 95% des personnes interrogées valorisent ainsi le fait de recevoir des conseils de carrière vraiment personnalisés. Ils ont besoin de savoir où ils vont, et de quels moyens ils disposent pour y aller. Les organisations qui le comprennent prendront un tour d’avance en 2024.
En matière d’utilisation du digital au service de la formation, un cap a été franchi en 2023 par un certain nombre d’organisations. Elles seront suivies par d’autres en 2024. Ce cap, c’est celui qui sépare, très schématiquement, le déploiement d’un LMS de l’animation d’un LXP. Le premier permet d’organiser matériellement la diffusion possible de contenus à l’ensemble des salariés du groupe ; il crée les conditions du succès. Le second s’intéresse plus spécifiquement à l’engagement des collaborateurs sur les contenus de formation, via le soin apporté à l’expérience apprenant.
Selon l’enquête de l’Index de Gestion des Talents, 83% des salariés estiment qu’une solution de développement des compétences se doit d’abord d’être facile d’utilisation. La même proportion considère que cette solution doit permettre aux collaborateurs d’acquérir les compétences qui les intéressent. Accéder aux compétences de façon simple et conviviale : c’est une demande forte des salariés, qui devrait continuer à orienter les choix des entreprises en matière de formation digitale en 2024.
Une entreprise pourra être dotée de toutes les technologies et des process les plus audacieux en matière de formation, les résultats ne seront pas au rendez-vous s’il lui manque une culture partagée de l’apprentissage. Bien sûr, les bons investissements, les bons outils peuvent favoriserl’émergence de c elle-ci ; mais encore faut-il que la volonté stratégique RH de placer les compétences et leur développement au cœur de l’organisation soit clairement exprimée et incarnée. La culture de l’apprentissage va également de pair avec une culture managériale qui donne toute sa place au développement des compétences : se former prend du temps, et ce temps doit être prévu, anticipé, optimisé, accepté et valorisé par le management. Or, selon l’Index de la gestion des talents, seules 28% des entreprises utilisent la technologie disponible de manière « axée sur l’apprenant », dans le but de « simplifier la gestion des processus et informations liés aux talents ».
Dans beaucoup d’organisations, cependant, les dernières années ont vu une transformation du rapport aux compétences et à la formation. Selon les derniers chiffres disponibles, les achats globaux aux organismes de formation ont progressé continûment depuis 2020 en France, pour atteindre 27,6 milliards d’euros en 2022 (contrats d’apprentissage inclus). Et ce chiffre ne mesure que l’effort de formation formel confié à des prestataires externes.
Certes, le volume de formation achetée ne permet pas, en soi, d’évaluer la culture des organisations au regard du développement des compétences. Mais cela reste un indicateur des priorités des décideurs. Or, certains observateurs craignaient qu’après la crise sanitaire, les entreprises réduisent leurs dépenses de formation, traduisant une moindre priorisation du développement des compétences. Cela ne s’est pas produit. Au contraire, les organisations, et en particulier celles qui réussissent, favorisent toujours plus une pratique et une culture de l’apprentissage, garante de performances futures.
L’intelligence artificielle n’en est plus à ses premiers pas dans le monde de la formation et du développement des compétences. Mais elle a connu en 2023 un nouvel essor, lié à l’effet « ChatGPT » : le grand public a découvert les performances bluffantes (ainsi que les limites) des IA génératives. D’un coup, les bénéfices de l’IA, qui étaient jusqu’à présent cachés dans les systèmes de cartographie des compétences ou d’analyse automatisée des bases de CV, se sont incarnés dans une série de prototypes accessibles à tous et qui ont fait prendre conscience par l’exemple à la majorité du fait que les progrès de l’IA étaient déjà beaucoup plus avancés qu’on ne le pensait.
Cette transformation des mentalités est assez comparable avec celle que l’on a vécue après 2020 à l’égard du distanciel : la technologie existait à l’état de vague promesse futuriste, elle est devenue un élément du quotidien. Les 28 experts et professionnels interviewés dans le cadre de l’ebook Cornerstone/Cnam sur le thème « ChatGPT et IA : mode d’emploi pour managers et RH » nous donnent une idée du foisonnement d’applications qui nous attendent en 2024 dans le domaine du développement des compétences.
En 2023, la France est restée légèrement à la traîne par rapport aux autres pays analysés et mesurés par Cornerstone en matière de qualité de la gestion des talents. Avec un indice de 84, par rapport à une moyenne mondiale de 88,1, notre pays arrive en effet en dernière place. Cela signifie que la majorité des entreprises y sont bloquées au stade « opérationnel » de la gestion des talents. Les bases sont acquises, des programmes innovants sont expérimentés, les organisations ne se contentent pas du minimum vital en matière de développement des compétences. Mais elles présentent encore d’importantes marges de progression en matière de vision stratégique, d’automatisation, d’acculturation, d’exploitation des données, d’utilisation de l’IA. Pour 2024, bien des signes laissent augurer de réels progrès des organisations sur tous ces points en France. Nous nous tiendrons à leurs côtés pour les y aider.
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