Existant depuis le début des années 90, le concept d'engagement des collaborateurs a été présenté pour la première fois dans l'article « Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work » de l'Academy of Management Journal.
Aujourd'hui, il existe des centaines de définitions et de termes synonymes (expérience collaborateur, parcours du collaborateur, engagement sur le lieu de travail, pouls des employés, etc.) pour expliquer exactement ce que nous entendons par engagement des collaborateurs – la mesure dans laquelle les collaborateurs investissent leur énergie cognitive, émotionnelle et comportementale au profit des résultats de l'entreprise. Comme il se concentre sur la satisfaction, le bien-être et l'implication des collaborateurs, nous mesurons habituellement l'engagement des collaborateurs à l'aide d'indicateurs tels que la rétention, le roulement et la productivité.
De l'autre côté, il y a la gestion des performances. La gestion des performances est « le processus continu de communication entre un supérieur et un employé, qui se produit tout au long de l'année afin d'atteindre les objectifs stratégiques de l'entreprise. » Traditionnellement, les entreprises mesurent ce processus en comparant les performances des collaborateurs aux objectifs préalablement fixés.
Pourquoi il est si important de faire le lien entre gestion des performances et engagement des collaborateurs
Historiquement, l'engagement des collaborateurs et la gestion des performances ont toujours été mesurés séparément. On observe cependant au sein des organisations une volonté croissante de relier ces deux indicateurs depuis que l'importance du premier a été démontrée sur le second.
Les enquêtes sur l'engagement des collaborateurs permettent généralement aux entreprises de prendre le pouls et d'obtenir des indicateurs clés afin de mieux comprendre ce qui compte pour les collaborateurs, ce qui les retient et ce qui les motive. Toutefois, le processus de gestion des performances a bel et bien évolué ces dernières années.
Les employeurs délaissent peu à peu le cycle annuel de notation et d'examen, trop laborieux, au profit de contrôles de performances et d'entretiens plus réguliers entre collaborateurs et managers. Ces interactions plus fréquentes permettent de formuler des feedbacks en temps réel, d'effectuer des ajustements et, pour les collaborateurs, d'établir et de développer une relation de confiance avec leur supérieur.
Pourquoi la relation entre collaborateur et manager gagne-t-elle en importance ?
Alors que nous nous adaptons à des méthodes de travail et de communication plus agiles, la connexion en temps réel entre collaborateurs et managers a permis d'établir des objectifs plus pertinents qui soutiennent des ambitions organisationnelles plus larges.
Cette relation plus poussée offre une meilleure image de l’impact direct des employés sur les objectifs organisationnels et les résultats, tout en leur permettant de s’adapter à mesure qu’ils partagent leurs points de vue et leurs retours, identifient et exploitent les points forts et célèbrent les réussites en cours de route. Cette prise d'autonomie donne aux collaborateurs la possibilité de se sentir plus connectés et responsables des résultats de l'entreprise et de mieux comprendre où ils se situent par rapport à leurs propres objectifs à tout moment de l'année.
Le résultat ? Selon un rapport Gallup, les entreprises ayant une main-d'œuvre très impliquée sont 23 % plus rentables.
Tirer parti de la gestion des performances pour améliorer l'engagement des collaborateurs
Une bonne gestion des performances établit un lien direct entre l'impact individuel et les objectifs de l'entreprise et instaure une culture où se reflètent l'enthousiasme et la satisfaction de soutenir la même mission. Comprendre ce qui implique et motive vos collaborateurs peut vous aider à déterminer si votre processus de gestion des performances favorise l'engagement des collaborateurs ou si vous devez envisager quelques changements. Voici quelques points clés à prendre en compte :
- Les collaborateurs comprennent-ils la vision de l'entreprise ? Sont-ils investis et motivés à l'idée de s'inscrire dans cette vision ?
- L'entreprise soutient-elle la croissance et le développement des collaborateurs à tous les niveaux ?
- Les collaborateurs peuvent-ils s'appuyer sur un plan de développement de carrière documenté ?
- Qu'est-ce qui incite les collaborateurs à rester dans l'entreprise ?
- Les collaborateurs se sentent-ils soutenus par leurs pairs, les managers et les dirigeants ?
- Les collaborateurs se sentent-ils reconnus et récompensés ?
- Quand avez-vous pour la dernière fois évalué votre processus de gestion des performances ?
- Vos managers possèdent-ils les compétences et les outils nécessaires pour interagir plus souvent avec leurs subordonnés directs ?
Comment maintenir l'engagement des collaborateurs au fil du temps
La grande démission a souligné l'importance continuelle de créer et de maintenir un environnement de travail sain pour favoriser l'engagement des collaborateurs. Une fois que vous avez une base solide, comment maintenir la dynamique ? Comment vous assurer que vous êtes en mesure de maintenir cet engagement au fil du temps ? Voici cinq idées :
1) Profitez d'une enquête sur l'engagement des collaborateurs
Prenez le temps de revoir les questions que vous posez dans votre enquête sur l'engagement des collaborateurs. Les réponses reflèteront-elles des résultats concrets liés à vos initiatives ?
2) Quels sont les résultats/changements issus de votre enquête sur l'engagement des collaborateurs ?
En tant qu'entreprise ou organisation, êtes-vous en mesure d'examiner les résultats et de prendre des mesures ou d'apporter des améliorations en fonction des feedbacks fournis ? Les collaborateurs ont besoin de sentir qu'ils ont une voix, que cette voix est entendue et qu'ils comptent pour l'organisation. Si les collaborateurs continuent à fournir des retours et ne voient pas les changements ou les actions nécessaires pour réaliser ces changements, ils risquent de décrocher.
3) L'entretien de rétention
La plupart des professionnels des RH s'y connaissent en entretiens de départ, lorsqu'un collaborateur quitte l'entreprise. Mais qu'en est-il du concept d'entretien de rétention ? Savez-vous ce qui pousse vos collaborateurs à rester dans votre organisation ? Qu'est-ce qu'ils aiment dans leur travail et dans l'entreprise ? Qu'est-ce qui suscite leur engagement ? Comment pouvez-vous retenir les collaborateurs avant qu'ils n'envisagent de partir ? Vous pouvez effectuer l'entretien de rétention de plusieurs manières : ajoutez des questions clés à votre enquête sur l'engagement des collaborateurs, tirez parti des conversations de votre gestionnaire de performances ou poussez les équipes de direction à communiquer avec les collaborateurs.
4) Équipez vos gestionnaires des performances
Les gestionnaires des performances constituent le lien essentiel entre vos collaborateurs et l'entreprise. Il est crucial qu'ils puissent établir une certaine confiance et de bonnes relations avec les collaborateurs. Les gestionnaires des performances doivent disposer des outils et de la capacité nécessaires pour soutenir les collaborateurs en leur offrant des opportunités de croissance et de développement, pour partager les retours avec la direction et créer un lien entre le collaborateur et l'entreprise.
5) Ouvrir le dialogue au sein de l’organisation
Encouragez un dialogue ouvert au-delà de l’enquête et des entretiens réguliers des managers. Proposez-vous des réunions de niveau supérieur ou plus importantes à l'échelle de l'entreprise, où les collaborateurs peuvent poser des questions et obtenir des réponses en temps réel ? Quelles autres possibilités avez-vous pour assurer cette interaction et ce dialogue ?
L'association de la gestion des performances et de l'engagement des collaborateurs peut vous aider à créer une culture de la performance et de rétention accrue, à même de soutenir et de renforcer votre organisation. Un engagement fort de la main-d’œuvre engendre une augmentation de la rentabilité et de la productivité, ainsi qu'une diminution du roulement du personnel.
