Le modèle industriel du XXe siècle se fondait sur des compétences relativement stables, qu’il s’agissait de diffuser en masse auprès des salariés et futurs salariés. Les outils étaient là pour longtemps, et les compétences se périmaient relativement lentement. L’enseignement formait, les entreprises produisaient. Aujourd’hui, les technologies, les usages et les attentes évoluent trop vite pour que cette division du travail puisse être maintenue. L’apprentissage doit avoir lieu partout, tout le temps au sein des organisations. Deux témoins interrogés par Cornerstone évoquent cette évolution, dans deux secteurs pourtant très différents : une activité de service avec Jean-Charles Noirot, de Sopra Steria, et une activité industrielle avec Sirikit Beri, d'Axens.
Le coût du non-apprentissage
Le lien indéfectible entre compétences et performance n’est aujourd’hui plus guère remis en question dans les organisations. Mais comment se traduit-il sur le terrain ? Quels outils les entreprises mettent-elles en place pour diffuser la formation parmi les équipes, et avec quels résultats ? Jean-Charles Noirot, directeur adjoint de Sopra Steria Academy, et Sirikit Beri, responsable L&D du groupe Axens, ont répondu aux questions de Nadine Buis-Lecomte, Directrice Client Management chez Cornerstone, lors du salon Learning Technologies de Paris en février 2023.
Premier enseignement de cette rencontre : la rentabilité de l’investissement formation se mesure sans doute moins facilement que le coût de l’ignorance. Nadine Buis-Lecomte mentionne ainsi une statistique éloquente d’une étude PwC : ledéfaut de compétences digitales des managers coûterait aux entreprises 44 minutes d’efficacité par jour et par manager. Pour chiffrer ce que cela représente, dans une entreprise de 2 500 personnes, 10 minutes d’efficacité quotidienne supplémentaire des managers se traduiraient par un gain de 2,9 M€. La situation s’est accentuée avec la pandémie : on attend des managers toujours plus d’agilité numérique et de familiarité avec les outils digitaux.
Mais comment se traduisent ces enjeux sur le terrain des entreprises ?
Vers l’organisation apprenante
« Sopra Steria est une entreprise de services », rappelle Jean-Charles Noirot, un secteur dans lequel, par nature, « la richesse de l’organisation découle des compétences des collaborateurs. C’est encore plus vrai dans le domaine du numérique, où les compétences sont moins pérennes ». Ces marchés des services digitaux évoluent à grande vitesse, et requièrent de la part des entreprises de service une vigilance particulière pour rester au diapason des attentes des clients et devancer le changement technologique.
C’est pour répondre à ces enjeux que « Sopra Steria a entamé une trajectoire pour devenir une véritable organisation apprenante ». Il s’agit bien de promouvoir « le développement des compétences au quotidien pour les collaborateurs », mais aussi « le développement du goût de la transmission au sein des équipes ». C’est ainsi que Sopra Steria compte 1 500 formateurs en interne : transmettre fait partie de la culture du groupe.
Mais apprendre, c’est aussi ce qui nous relie au monde extérieur, et nous permet de suivre ses transformations, selon Sirikit Beri. Axens est un acteur majeur du secteur de l’Oil and Gas, dont le cœur de métier est le développement de technologies de raffinage et de productions d’intermédiaires pour la pétrochimie. Axens est soumise à une double pression : sur son cœur de métier, qui évolue notamment vers la production de carburants biosourcés ; et sur les nouvelles activités induites par la transition énergétique, qui se traduisent par de nouvelles offres, et donc denouveaux métiers. Sur tous ces sujets, c’est le fait de se former concrètement aux techniques pratiquées sur le terrain qui permet de rester dans la course, voire d’anticiper le mouvement. « Nous utilisons la formation comme levier pour rester connectés à notre environnement de travail et de marché », résume Sirikit Beri.
L’outil digital au service de l’apprenance
Pour diffuser et gérer ces formations au sein de leurs organisations respectives, les deux entreprises ont recours à un LMS, en l’occurrence celui de Cornerstone. Les LMS sont des outils complexes et modulaires, et leur impact sur la politique de compétences des entreprises dépend en grande partie de la façon dont elles se les approprient.
Le LMS remplit en effet plusieurs fonctions dans le développement d’une culture de l’apprentissage. Il y a bien sûr « le déploiement de la formation au sens large, c’est-à-dire celui du plan de développement des compétences en France », explique Sirikit Beri, et dans les différentes filiales d’Axens suivant les cadres existants dans chaque pays. Mais il y a aussi l’accès aux formations elles-mêmes : l’entreprise a lancé son académie il y a 3 ans, et « nous utilisons Cornerstone comme bibliothèque de contenus accessibles en permanence en libre-service ».
Comme Sopra Steria, Axens promeut l’élaboration de contenus par les collaborateurs. « Nous sommes une société très technologique, et nous valorisons beaucoup nos formateurs internes ». Les ingénieurs utilisent l’outil pour « vulgariser leur savoir, qui peut être ensuite transcrit en modules elearning ou en blended… » Mettre en forme son savoir pour le traduire en contenu de formation est une compétence à part entière : il faut être en mesure d’identifier « ce qui est vraiment important et ce que doit retenir l’apprenant » pour structurer le contenu. Pour les ingénieurs concernés, c’est une corde de plus à leur arc, et c’est un exercice stimulant.
Développer l’appétence à la formation
L’amorçage de la pompe est en effet déterminant. Il ne suffit pas de mettre une pléthore de contenus à disposition ; encore faut-il qu’ils suscitent l’envie et le réflexe de formation chez les collaborateurs. Comme le souligne Nadine Buis Lecomte de Cornerstone, le catalogue doit apparaître comme une ressource dans laquelle on peut aller puiser en cas de difficulté, sans avoir à demander l’autorisation de quiconque.
« Dans la filiale française, nous étions souvent à attendre l’aval de nos managers pour pouvoir nous former. A présent nous utilisons le fait que les contenus sont disponibles pour engager les collaborateurs sur le développement de leur parcours. Nous sommes vraiment dans une politique de l’organisation apprenante », dans laquelle les collaborateurs apparaissent et doivent se vivre comme « les premiers maillons de la transformation de l’entreprise ».
L’une des clés de l’engagement dans la formation et de l’amélioration de l’expérience apprenant est l’individualisation des parcours. « Certains sont plus autonomes dans leur apprentissage, souligne Jean-Charles Noirot, d’autres moins ; certains sont très consommateurs de contenus digitaux de formation, d’autres ont besoin du collectif en formation, que ce soit en classe virtuelle ou en présentiel ». Le fait de pouvoir proposer cette diversité de modalités constitue un atout indéniable pour amener les salariés à se former.
Que la technologie l’ait rendu possible ou qu’elle ait répondu à une attente préexistante, il est certain que l’attitude des salariés vis-à-vis de leur propre formation a nettement changé. Jean-Charles Noirot a constaté « une évolution ces 20 dernières années dans le monde du service, et notamment des services numériques. Il y a 20 ans, on considérait couramment que c’était le rôle du manager de faire évoluer ses collaborateurs. Les salariés avaient moins conscience de l’intérêt qu’il y avait à améliorer leur employabilité. Aujourd’hui, ils sont beaucoup plus moteurs, il n’y a pas besoin de les pousser ; il suffit de leur mettre à disposition des outils, qu’ils vont ensuite articuler en fonction de leurs attentes ». Le fait de disposer d’une « offre de formation beaucoup plus modulaire, beaucoup plus ciblée », et découpée en sessions plus courtes qui s’insèrent mieux dans un emploi du temps, facilite considérablement cette évolution.
Les contenus « maison », créés par des experts internes, suscitent aussi plus facilement l’adhésion, selon Sirikit Beri. Les sujets les plus techniques attirent des salariés dont ce n’est pas nécessairement le métier, notamment parce qu’ils souhaitent mieux comprendre ce que fait l’entreprise, en particulier sur les enjeux liés à la transition énergétique. L’organisation apprenante, c’est aussi cela : des collaborateurs qui comprennent mieux le métier les uns des autres, grâce à une culture documentaire partagée.
La mesure de l’impact de l’apprentissage sur la performance : éternelle question
Mesure-t-on le ROI de la formation ? « C’est une question compliquée, reconnaît Jean-Charles Noirot. Aujourd’hui, avec les outils de type LXP, nous pouvons mesurer combien de contenus ont été produits, et combien ces contenus ont généré de rebonds et de conversations entre les collaborateurs, quels sont les contenus les plus appréciés, ceux qui suscitent le plus d’échanges. » C’est un moyen d’avoir une idée de la capitalisation de connaissances permise par la politique de formation.
La mesure précise de l’impact sur la performance est plus difficile. « Le développement des compétences s’inscrit dans un faisceau d’éléments qui contribuent au business. » Sopra Steria travaille avec un partenaire pour arriver à mieux cerner cette contribution, poursuit Jean-Charles Noirot. « Il est difficile de préciser le retour sur investissement de la formation, confirme Sirikit Beri. Je constate néanmoins que les nouveaux programmes que nous avons lancés (comme le co-développement ou le coaching à distance) remontent beaucoup dans les entretiens annuels et le recueil des besoins de formation. Les collaborateurs qui les ont suivis en parlent aux autres. Cet impact n’est pas une mesure de la performance, mais c’est un impact tangible ».
Au-delà de la mesure du ROI, il ne faut pas oublier, comme le souligne Nadine Buis Lecomte, que la culture de l’apprentissage est un facteur de rétention et un levier de fidélisation des talents dans l’entreprise. A la fois par les perspectives de formation qu’elle offre et par la faculté de valoriser ses propres connaissances dans la production de contenus. C’est un avantage particulièrement appréciable en ces temps de difficultés de recrutement et de mobilisation des salariés.
Une organisation apprenante ne peut pas se contenter de dérouler un plan de formation actualisé tous les ans. Une telle démarche structurante reste absolument indispensable, mais elle ne permet pas d’avoir la réactivité suffisante dans nombre de situations. La formation doit pouvoir être produite, diffusée et consommée à tout moment et en tout lieu de l’organisation, pour répondre à un besoin particulier ou une lacune spécifique. Elle est un outil d’empouvoirement, de développement et de performance. C’est ce que le digital permet aujourd’hui, à condition d’être associé à une véritable culture de l’apprentissage, promue et vécue par les leaders et les managers.
