Optimisez l’expérience de vos collaborateurs

En 2022, l’équipe Thought Leadership and Advisory Services (TLAS) de Cornerstone a rencontré plus de 200 clients de 155 organisations différentes lors d’une série d’ateliers sur les compétences. Au cours de ces sessions, nous avons recueilli des informations sur la manière dont les clients font évoluer leur rapport aux compétences dans le cadre de leur stratégie globale de gestion des talents. Nous avons publié un article sur nos conclusions, intitulé Your journey to career pathways and empowered employees.

Nous avons constaté que, si la plupart des entreprises savent qu’elles doivent trouver une meilleure façon de faire évoluer leurs collaborateurs, seules 5 % d’entre elles ont indiqué avoir atteint un niveau de maturité « émergent » (le plus haut niveau de maturité dans notre modèle) en matière de compétences, ce qui signifie qu’elles sont en bonne voie pour mettre en place des initiatives plus ambitieuses, telles que les parcours de carrière.

7 caractéristiques de maturité majeures

Ces résultats sont surprenants, car les organisations comprennent la nécessité de combler le déficit de compétences et de capacités, mais beaucoup d’entre elles ont encore besoin d'aide pour se lancer ou passer à la vitesse supérieure.

L’une des priorités évoquées lors de ces différentes sessions est la maîtrise des technologies. Les participants ont estimé qu’ils pourraient faire passer leur niveau de maturité (de pré-administratif à optimisé) s’ils disposaient de technologies permettant aux collaborateurs d'accéder aux bonnes opportunités de développement au bon moment.

Mais étonnamment, beaucoup de ces organisations disposent déjà de technologies SIRH. Ce qui nous amène à poser la question suivante : si tant d'entreprises disposent déjà de technologies de gestion du capital humain (HCM), pourquoi peinent-elles à élaborer une stratégie de développement efficace ?

L’une des principales raisons reste le cloisonnement des systèmes HCM et de formation. Cette situation laisse les deux principaux acteurs (le collaborateur et le manager) livrés à eux-mêmes pour déterminer la meilleure façon de combler les lacunes en termes de compétences et de performances.

Un des facteurs clés pour garantir une bonne expérience aux collaborateurs est de lier la gestion des performances à la formation. Les collaborateurs doivent connaître leurs points forts et leurs lacunes, mais ils doivent également savoir comment développer ces points et connaître les ressources et contenus à leur disposition.

Aucun employé ne veut faire du mauvais travail.

Pourtant, nous faisons souvent à nos collaborateurs des retours (si possible avec régularité) pour les aider à s'améliorer ou pour parler des compétences émergentes identifiées par l'entreprise. C'est ensuite au collaborateur et au manager de trouver la meilleure façon de combler ces lacunes.

Certains managers ont du mal à donner des retours sur les performances parce qu’ils ne disposent pas des bons outils et métriques de développement. Et la situation qui en découle est aussi frustrante pour les managers que pour les collaborateurs.

Il m'est arrivé de diriger des services RH au cours de ma carrière. Un jour, dans ce contexte, un manager m’a appelé pour me demander conseil. Il était particulièrement frustré. Son supérieur hiérarchique lui avait dit plus tôt dans l’année : « Nous souhaitons vous préparer au poste de vice-président ». Mais il n’y a eu aucun suivi pendant six mois, ni sur les implications de ce changement ni sur les actions requises pour se préparer en vue de cette promotion. Finalement, le manager en question, très performant et à fort potentiel, a fini par quitter l'entreprise car cette expérience lui avait laissé un goût amer.

La technologie à elle seule n’aurait pas permis de remédier à la situation décrite ci-dessus, mais en disposant de l’infrastructure et des outils nécessaires pour guider le manager et le collaborateur dans cette conversation, il aurait été possible de sauver leur relation et d'aboutir à un meilleur résultat.

Il existe un nouveau rôle dans la gestion des talents, qui se focalise uniquement sur l’expérience des employés ou EX. Pour de nombreuses organisations, ce rôle consacré consiste souvent à superviser l'intégration, l’engagement, la reconnaissance et la communication. Mais comme l'explique un article publié en 2021 par McKinsey l’expérience des collaborateurs va bien au-delà. Elle est constituée de « moments qui comptent ».

Dans le scénario ci-dessus concernant la promotion d’un collaborateur, il aurait suffi d’une conversation avec l'un des dirigeants pour soutenir l'employé et lui faire comprendre qu’il était en train d'acquérir les bonnes compétences pour progresser dans sa carrière. Imaginez les répercussions d'une telle situation, compte tenu du nombre de collaborateurs présents dans chaque entreprise et du nombre de fois où ces conversations ont lieu.

En cette période inédite où la demande de main-d’œuvre dépasse l’offre, les entreprises qui offrent aux collaborateurs une expérience globale auront plus de chances que les autres d’attirer et de retenir les talents, au moins pour quelque temps. Selon le même article de McKinsey, les responsables RH ne devraient pas concevoir l’expérience collaborateur en vase clos, mais plutôt identifier les différents profils des collaborateurs et les faire participer au processus de conception.

Selon Gallup, l’expérience collaborateur a une incidence directe sur leur fidélité et leurs performances. Un tiers des collaborateurs dans le monde sont tout à fait d’accord avec la déclaration suivante : « La mission ou les objectifs de mon organisation me font sentir que mon travail est important. » L'article de Gallup intitulé « Designing Your Organization’s Employee Experience  » indique qu’en faisant passer le taux de collaborateurs d'accord avec cette affirmation de 33 % à 80 %, les entreprises ont observé une réduction de 51 % de l’absentéisme, une baisse de 64 % des incidents de sécurité et une amélioration de 29 % de la qualité.

Cinq avantages clés qui vous aideront à offrir une expérience plus harmonieuse à vos collaborateurs en intégrant les performances aux processus d’apprentissage.

Comme l’indique l’étude de Gallup, le niveau d’engagement des collaborateurs est plus élevé lorsqu’ils comprennent le lien entre leurs tâches quotidiennes et la mission et la vision globales de l’organisation. Dans l’environnement actuel, qui évolue rapidement, les entreprises sont souvent amenées à adapter leurs stratégies et leurs objectifs afin de rester pertinentes. Les dirigeants qui peuvent rapidement embarquer leurs équipes en cours de route auront de bien meilleures chances de réussite que ceux qui s’en remettent à l’interprétation des collaborateurs.

Une startup en pleine croissance peut par exemple avoir besoin d’ajuster sa stratégie commerciale en milieu d’année, en attribuant moins de comptes aux commerciaux, mais en leur demandant de développer des relations plus étroites avec ceux-ci. Dans le cadre d’un tel changement, les commerciaux doivent être formés en matière de gestion stratégique des comptes et de gestion de l’aspect émotionnel du changement (peur, colère, etc.).

Votre logiciel de gestion des talents doit être suffisamment polyvalent pour s’adapter aux réalités pratiques et personnelles des priorités de l’entreprise.

Avec une meilleure compréhension des objectifs et des résultats attendus, l’équipe commerciale de cette même startup à croissance rapide peut s’adapter plus rapidement aux changements et développer les éventuelles compétences à acquérir pour réussir.

Avec les formations adaptées, les collaborateurs peuvent s'adapter au changement et atteindre leurs objectifs de productivité. Selon la méthodologie de gestion du changement de Prosci, deux des cinq piliers de la gestion du changement sont directement liés à la formation : les connaissances et les capacités. Lorsque les collaborateurs ont accès aux connaissances et à la formation nécessaires pour opérer un changement, ils sont plus susceptibles de le mettre en œuvre, ce qui permet d'acter le changement bien plus rapidement une fois les besoins identifiés.

Un autre avantage clé de l’intégration des performances à la formation est l'amélioration du reporting et des analyses. Celle-ci peut s’avérer très utile pour les dirigeants qui souhaitent rendre leurs collaborateurs encore plus performants.

Du point de vue du PDG, comprendre les capacités de l’ensemble de l'entreprise en s’appuyant sur des données constitue un atout stratégique. Ces informations peuvent modifier la manière dont l’organisation investit et hiérarchise les initiatives et placent les RH au premier plan de la planification stratégique.

Par exemple, un fabricant de produits alimentaires peut vouloir investir dans l’expansion de ses plateformes de commerce électronique afin de stimuler sa croissance à l'international. Que dit l'évaluation des performances et des compétences de son service Informatique et Chaîne d’approvisionnement au sujet de sa capacité à mettre en œuvre cette stratégie ? Faut-il renforcer les compétences du personnel dans certains domaines ? Existe-t-il des problèmes de performances à résoudre pour que cette initiative se concrétise ? Les dirigeants accompagnent-ils le développement de leurs collaborateurs pour que cette initiative soit un succès ?

Le reporting et les informations provenant d’une plateforme alliant gestion de la performance et formation peuvent permettre à l'entreprise de répondre à ces questions de planification stratégique et donc à prévoir la mise en application de ces stratégies de manière plus réfléchie.

« On ne peut pas éradiquer les préjugés chez un individu ; il faut les éradiquer du processus » - Josh Bersin, étude DEI 2020. La multiplication des processus de développement et de gestion de la performance occasionne intrinsèquement davantage de préjugés dans la façon dont nous évaluons et promouvons les collaborateurs.

Selon le SHRM, de nombreux biais inconscients peuvent survenir lorsqu’un manager évalue les performances d’une personne (effet de récence, effet de halo/corne, favoritisme, manque de différenciation, etc.). Les processus traditionnels de gestion des performances, qui reposent uniquement sur un seul évaluateur (le manager), et les programmes d’évaluation des hauts potentiels et des successeurs sont souvent entachés de ce type de préjugés. Ces processus ne tiennent pas compte non plus du contexte et de l’égalité des chances lors de l’évaluation des performances d’un individu par rapport à ses pairs.

Pour éliminer ces types de préjugés et garantir l’égalité des chances, vous devez impérativement offrir des possibilités de développement et de formation équitables à tous les collaborateurs. Lors de l'évaluation des performances, il est impératif de se demander si les facteurs suivants ont eu une quelconque influence :

Sans l'intervention de plusieurs évaluateurs (autres que le manager et le collaborateur), les processus de gestion des performances ne permettent pas de produire une évaluation impartiale des compétences, des performances et des possibilités d'évolution. L’intégration d'évaluations par les pairs et d'observations d'autres parties prenantes (clients, fournisseurs, autres personnes travaillant en étroite collaboration avec l'individu évalué) est essentielle pour réduire les préjugés.

Le calcul le plus récent du SHRM estime le coût d’embauche d'un nouveau collaborateur à 4 700 $. Selon le Saratoga Institute, le coût d’une embauche externe est 1,7 fois superieur au coût d’une embauche interne. En s'appuyant sur ces chiffres, on arrive à un coût de 2 764 $ pour une embauche interne. Les organisations qui peuvent augmenter le taux de placements internes (sans parler uniquement des promotions verticales) réduisent leurs coûts globaux en faisant évoluer les talents en interne vers des postes de niveau supérieur, tout en continuant à pourvoir des postes de niveau débutant.

La mobilité professionnelle n'est plus synonyme de croissance ascendante. Bev Kaye, autrice, conférencière et consultante, a publié son ouvrage Up is Not the Only Way en 1997. En 2022, l'idée d'une mobilité professionnelle qui ne se limite pas à la croissance verticale a finalement pris son essor, et c’est une bonne chose pour les entreprises. Les nouvelles générations qui arrivent sur le marché du travail ne se préoccupent pas tant de gravir les échelons que de développer leurs compétences dans plusieurs disciplines ou d’être reconnues pour leurs compétences.

À l’avenir, le travail sera davantage axé sur des projets et des missions qui permettront aux collaborateurs d’appliquer les compétences nouvellement acquises dans des cadres divers. L’idée qu’un collaborateur se cantonne à une seule fonction ou à un seul domaine pendant toute sa carrière est déjà en train de devenir obsolète.

Les entreprises qui parviennent à optimiser l'expérience de leurs collaborateurs, en leur fournissant les opportunités de développer de nouvelles compétences et d'approfondir celles qu'ils possèdent déjà, mais aussi en leur offrant des missions, des projets et des postes leur permettant d'appliquer ces compétences, auront beaucoup plus de chances de retenir les talents que les entreprises qui ne le font pas.

Ne laissez pas vos managers et vos collaborateurs s’occuper seuls de l’amélioration des performances et du développement des compétences. S’ils sont livrés à eux-mêmes, ils pourraient se tourner vers vos concurrents ou tout simplement partir parce qu’ils ne savent pas comment réussir. En leur fournissant des processus, des outils et des ressources complets, vous pourrez les guider et leur permettre d'évoluer au sein de votre entreprise.