Dans les 30 années qui viennent, nos sociétés vont devoir s’adapter aux conséquences du changement climatique en même temps qu’aux mesures prises pour le ralentir ; changer plusieurs fois de technologies à mesure que la recherche avancera ; anticiper à la fois la transmission des savoirs entre générations, la fin de la croissance démographique et l’impact des mouvements migratoires… Face à toutes ces transformations, il faudra trouver le moyen de garder le cap en restant fidèle à ses valeurs : c’est une attente forte des collaborateurs. L’agilité est la solution de cette équation complexe.
En effet, face aux transformations qui affectent notre environnement à un rythme accéléré, et aux incertitudes qui en découlent en matière de gestion du changement, le mot « agilité » revient de plus en plus souvent. Mais en quoi consiste-t-elle vraiment ? L’agilité n’est pas l’absence de structure, ni le fait d’écouter le dernier qui a parlé, moins encore la capacité à aller où le vent nous mène. Elle consiste plutôt à savoir changer l’allure du navire à chaque fois que le vent change de sens. Ce qui requiert d’avoir une boussole pour savoir où l’on va.
La pertinence de la métaphore marine s’arrête cependant là. Pour faire face à une tempête en mer, il faut une organisation pyramidale, avec un capitaine expérimenté, et des marins aguerris et spécialisés dans un jeu de compétences relativement immuables. La mer offre un vaste jeu de situations diverses, mais les règles ne changent pas. Dans l’organisation contemporaine, la mer se mue en air, le navire se transforme en avion et l’équipage doit s’improviser dans l’urgence de nouvelles compétences pour éviter la catastrophe.
Les exemples de transformations de ce type sont nombreux. Elles concernent aussi bien des métiers transversaux que des problématiques sectorielles. Le métier de manager traverse ainsi une période d’intense mutation, avec l’irruption du travail hybride et la nécessité d’apprendre rapidement à gérer des équipes dispersées. Le métier de recruteur suppose d’acquérir, en plus de la batterie des soft skills déjà requises, la maîtrise et la compréhension d’outils fondés sur l’intelligence artificielle. Cette remarque est vraie de la plupart des fonctions RH.
Pour ce qui est des transformations sectorielles, le meilleur exemple est peut-être l’automobile, qui affronte un changement radical en faveur de modes de propulsion – électricité, hydrogène… – qui continuent à s’inventer en cours de route, et dont l’évolution dépend de celle de nombreuses autres technologies : notamment, le stockage de l’électricité, mais aussi la production, le transport, le transfert de celle-ci. Dans ce secteur, mais aussi dans ceux de l’énergie, de la construction, de l’informatique, avec tous les services afférents, personne ne peut vraiment affirmer aujourd’hui de quelles compétences auront besoin les organisations dans 10 ans, ou même 5.
L’IA est un exemple parlant, même si elle n’est qu’un facteur de transformation parmi d’autres. Selon le FMI (en 2024), l’intelligence artificielle va affecter 60 % des emplois dans les économies développées (et 40 % à l’échelle mondiale). Or il ne s’agit pas simplement d’apprendre un nouveau mode d’emploi. L’IA requiert, de la part des collaborateurs, qu’ils développent une nouvelle relation à l’outil digital.
En effet, apprendre à se servir d’un logiciel suppose, pour l’essentiel, de mémoriser des procédures : pour obtenir le résultat R, il faut utiliser la fonction F. Mais l’interaction avec une IA générative, ou le requêtage d’une base de données via l’IA, demandent un effort de formulation et d’interprétation, et une distance prise avec la réponse obtenue. C’est un peu la différence entre une béquille et une prothèse. La première pallie de façon prévisible et maîtrisable la défaillance du membre affecté. La deuxième réagit à nos impulsions, et ne fonctionne que si l’on arrive à faire corps avec elle. C’est un changement total de perspective – et un effort colossal de transmission et de formation devant nous.
Tous ces changements, dans le même temps, interviennent au sein de sociétés elles-mêmes traversées par des bouleversements sans précédent. Le vieillissement de la population crée une forte demande de soin et d’accompagnement, qui va exiger tôt ou tard une revalorisation des métiers impliqués, dont le modèle économique reste largement à inventer. Le changement climatique va se traduire à la fois par des ajustements des écosystèmes locaux et par des mouvements de population potentiellement porteurs d’importantes tensions organisationnelles, économiques et sociales.
À plus court terme, des événements exceptionnels comme les Jeux Olympiques peuvent mettre les systèmes économiques locaux sous tension, posant la question du rôle et de l’attitude des organisations dans ces temps forts de la vie collective. Enfin, les remous de l’actualité politique nous rappellent que les gouvernements peuvent changer, et avec eux la philosophie et les valeurs au pouvoir. Les entreprises ne doivent pas pour autant perdre leur boussole : en période troublée, elles représentent un repère pour les individus.
Face à ces enjeux, en effet, les femmes et les hommes expriment des attentes toujours plus élevées à l’égard de leurs organisations. Le sens au travail arrive 2e, derrière la rémunération, des aspects du travail jugés les plus importants par les salariés français, selon Great Place To Work. On parle de plus en plus de « Conscious Quitting » ou de « Climate Quitting » : selon une étude, près de la moitié des salariés américains et britanniques pourraient envisager de quitter leur entreprise si les valeurs de celle-ci n’étaient pas alignées avec les leurs. Et entre 80 et 88% d’entre eux tiennent compte des valeurs d’un employeur au moment de candidater à un poste.
Bien sûr, l’entreprise n’est pas là pour faire de la politique. Mais elle porte des valeurs, explicites ou non, qui pour être vécues comme sincères ne doivent pas fluctuer au gré de la conjoncture. La marque employeur, le soin apporté à l’expérience candidat, la qualité de l’onboarding ne sont pas seulement là pour attirer des profils performants en période de pénurie de talents. Ils expriment surtout l’attention réellement apportée par l’entreprise aux femmes et aux hommes qui la composent. Et c’est cette attention qui permet à la fois la rétention des talents et la qualité de l’engagement des collaborateurs, quelle que soit la situation de l’emploi et de l’économie par ailleurs.
Aujourd’hui, selon une étude Cornerstone, 57% des responsables RH estiment que les pénuries de compétences ont un impact négatif sur leur capacité à contribuer à la performance de leur entreprise. C’est une bonne raison pour mettre en place des solutions qui accroissent à la fois la qualité du sourcing, l’attractivité employeur et la rétention des talents. Mais quand bien même la pénurie disparaîtrait – ce qui est du reste peu probable à court terme sur nombre de métiers-clé – l’importance de soigner ses candidats et ses collaborateurs demeure. A long terme, la constance et la fidélité aux valeurs sont des enjeux de crédibilité et de performance.
Quelles sont ces valeurs ? Certaines sont communes à toutes les organisations. Une entreprise, c’est avant tout un ensemble de femmes et d’hommes unis dans un même but : délivrer des services et/ou fabriquer des biens. Placer l’humain au cœur du processus, ce n’est pas tant une affaire de valeurs que de bon sens : l’entreprise est une aventure humaine, de fait. Et elle fonctionne mieux quand on le reconnaît. D’autres valeurs, bien sûr, sont propres à chaque organisation, en fonction de son histoire, de sa culture, de ses missions… Mais la destinée commune de l’humanité dicte de plus en plus aux entreprises des valeurs partagées de préservation de la planète, d’inclusion et de diversité, de justice et d’équité sociale.
Comment garder ce cap dans un environnement qui exige des adaptations de chaque instant ? Le mot « agilité » n’a pas toujours bonne presse. Pour le manager comme pour ses équipes, et même pour le leader, il peut être vécu comme une injonction culpabilisatrice. Vous n’avez pas su résoudre tel problème ? Vous avez manqué d’agilité. Mais qu’aurait-il fallu faire ?
En réalité, l’agilité ne renvoie absolument pas au « do it yourself » et à l’improvisation. C’est d’abord une méthode, qui induit des moyens et un écosystème. Rappelons que la « méthode agile » vient du monde du logiciel. Il s’agit d’une méthodologie de gestion de projet qui repose en particulier sur 4 principes, ou plutôt 4 priorités, accordées :
- aux individus et à leurs interactions par rapport aux outils et aux processus ;
- à une solution fonctionnelle par rapport à une documentation exhaustive ;
- à la collaboration avec les clients (internes ou externes) avant la négociation contractuelle ;
- à l’adaptation au changement plutôt qu’à l’exécution d’un plan.
Cela ne signifie pas que les outils, la documentation, les contrats et les plans soient inutiles ; mais ils ne doivent pas devenir des fins en soi. Si l’atteinte de l’objectif passe par leur remise en cause, il ne faut pas éviter à les écarter. C’est la primauté du fond sur la forme, du signifié sur le signifiant, de la finalité sur la structure. La recherche de l’agilité ne conduit pas non plus au doute paralysant ; au contraire, elle pousse à agir pour avancer, faire des erreurs, corriger ces dernières et progresser ainsi par itération.
Comment atteindre cet objectif ? Il passe d’abord bien sûr par une révolution de la culture managériale et du leadership. Par une plasticité accrue de l’organisation. Par une gestion du changement efficace. Mais aussi par la possibilité d’un accès permanent des collaborateurs à tous les savoirs en construction dans leur domaine et leur secteur.
Les outils de cette transformation sont multiples, et l’IA apporte aujourd’hui des réponses toujours plus performantes, notamment dans le domaine stratégique du management des talents. Elle permet, de façon toujours plus efficace, de cartographier les compétences des individus et de l’organisation ; de prédire les comportements futurs de populations de candidats et de collaborateurs ; d’anticiper les besoins en compétences ; de proposer aux employés des perspectives de mobilité qui répondent à la fois à leurs attentes et aux besoins de l’entreprise ; de créer des contenus de formation, de les classer, de les pousser auprès de ceux qui en ont besoin, de les délivrer de façon toujours plus personnalisée avec des outils puissants et adaptés.
À mesure que le besoin d’agilité se fait plus pressant, les solutions digitales deviennent toujours plus efficaces et performantes. À condition d’être déployées en connaissance de cause, dans des contextes pertinents, en cohérence avec les objectifs et la culture de l’entreprise, et d’aller de pair avec l’effort de communication, de formation et d’appropriation nécessaire.
Les grandes transformations que nous traversons contraignent nos entreprises à toujours plus de souplesse d’adaptation. Celle-ci n’est plus compatible avec une organisation rigide etstrictement planifiée des opérations. Dans le même temps, les entreprises et leurs équipes n’entendent pas jouer les girouettes : elles ont leurs objectifs et leurs valeurs. Leur préservation passe par une agilité croissante alimentée par un accès optimal au savoir, à la formation, à l’évolution des compétences. Alors que 41% des salariés estiment manquer de soutien pour s’adapter, il est urgent d’agir !
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