Por qué las asignaciones temporales internas son importantes para su estrategia y su éxito

En su libro The Inside Gig, la Dra. Edie Goldberg afirma que “Nuestra creencia fundamental es que los empleados tienen muchas más capacidades de las que utilizan y se les reconoce en su lugar de trabajo.” Las organizaciones tienen una gran cantidad de habilidades y aptitudes potenciales que no se aprovechan debido a los procesos de talento anticuados y a la convicción de que los empleados sólo están capacitados para las tareas asociadas con su trabajo.

Los gerentes que aprovechen la capacidad de los empleados de asumir estos "trabajos temporales internos" observarán un aumento de las capacidades transferibles y del compromiso de los empleados, así como una reducción del costo laboral. En los últimos años, Cornerstone ha ofrecido a sus empleados la oportunidad de presentar su solicitud para participar en trabajos temporales internos. Éstos abarcan diversas áreas, desde proyectos de TI, soporte de traducción, iniciativas culturales y sociales y proyectos de investigación.

Nuestras conclusiones clave se reducen a tres áreas principales — capacidades transferibles, aumento del compromiso de los empleados y reducción del costo laboral.

Los trabajos temporales tuvieron una duración media de unos 3-4 meses, y se les dedicó una media de 3 horas por semana o un total de entre 36 y 48 horas al aprendizaje y a la aplicación de nuevas capacidades.

¿Cómo medimos el éxito del trabajo temporal en sí? Los proyectos tuvieron una duración diferente y, como se muestra en este documento, permitieron mejorar la experiencia de los empleados. Pero ¿cómo ayudó a Cornerstone más allá de reducir el costo por la contratación de trabajadores externos?

Preguntamos a los trabajadores qué competencias esperaban obtener a través de sus tareas temporales. En sus respuestas nombraron desde habilidades técnicas hasta soft skills. Los participantes afirmaron haber mejorado las siguientes aptitudes:

Todos los participantes afirmaron creer que las habilidades que habían aprendido eran transferibles a su puesto actual y les ayudaban a ser más hábiles en su trabajo.

Además de la adquisición de capacidades, los participantes también indicaron que habían podido establecer nuevos contactos dentro de la organización que les ayudarían a atender y solucionar más rápidamente las peticiones de los clientes y a desarrollar soluciones más innovadoras y sólidas para los clientes — lo cual se traduciría en una mayor satisfacción de los clientes.

Más del 60 % de los participantes tenía más de 7 años de experiencia en Cornerstone. La mayor parte de los participantes afirmaron que la razón para presentarse a un trabajo temporal era 1) que deseaban sentir desafíos nuevos o diferentes en su puesto actual y 2) que querían una oportunidad de colaborar más estrechamente con otros miembros de la organización que no veían a diario.

A veces, los participantes tenían previsto encontrar un nuevo trabajo fuera de su empresa. Sin embargo, tomaron el trabajo temporal como paso alternativo antes de abandonar la organización. Los participantes aseguraron que los trabajos temporales les ayudaron a recobrar el interés y la motivación. De hecho, el 40 % de los participantes indicaron que se sintieron tan comprometidos con su tarea que preferirían hacer solo trabajos temporales a jornada completa.

Según el metaestudio de Gallup llevado a cabo desde 2008 hasta 2012 con la participación de 49 organizaciones cotizadas en bolsa, las empresas que tenían una cantidad importante de empleados comprometidos registraron mayores beneficios por acción que las organizaciones que no la tenían.

Según estos datos y experiencias, creemos que los trabajos temporales son una de las formas de impulsar el compromiso de los empleados con la corporación, especialmente una vez que alcanzan mayores tiempos de permanencia. La alternativa es o bien la rotación o, peor aún, la disminución de la productividad de unos empleados que han perdido cualquier motivación.

Los trabajos temporales ofrecidos en Cornerstone tenían el objetivo de cerrar brechas en el trabajo retrasado de los clientes, la investigación y la innovación y los proyectos internos (RR. HH., TI, etc.). Por lo general, estas tareas hubieran sido realizado por trabajadores contratados temporalmente (contratistas/consultores), empleados nuevos netos o trabajadores a jornada completa del equipo del departamento/la función en cuestión. Por ejemplo, se completaron cuatro trabajos temporales internos en cuatro meses que inicialmente estaba previsto que los realizara un contratista, por alrededor de 200 dólares la hora, lo cual hubiera costado a la organización unos 32.000 dólares.

Las organizaciones tienen la oportunidad de replantearse su plantilla y sus presupuestos de contratación externa tratando primero de encontrar a alguien internamente que tenga las aptitudes necesarias y esté dispuesto a asumir la tarea para ampliar sus capacidades y contactos. Antes, las organizaciones recurrían a programas de planificación de la sucesión para encontrar a esos mismos trabajadores de alto desempeño o alto potencial.

El estudio 2021 Leadership Development Forecast de DDI resaltó que los trabajadores de alto potencial tienen una probabilidad un 86 % mayor de terminar quemados y el doble de probabilidad de abandonar su organización, porque sienten que se destinan constantemente a “proyectos especiales.”

Por tanto, las empresas deberían permitir acceder a todo el personal a trabajos temporales internos. Así se crea igualdad de oportunidades para el desarrollo de competencias y se reduce el riesgo de agotamiento de los trabajadores de alto potencial.

Aunque la teoría suena muy bien, usted tal vez esté pensando: "Mi organización está muy lejos de poder ejecutar un programa así", o "Mis gerentes de ninguna manera permitirían a sus empleados trabajar en proyectos o trabajos temporales fuera de su labor cotidiana," o tal vez simplemente no sepa bien dónde empezar.

He aquí cinco consejos que le ayudarán a empezar.

Identifique un departamento, a un gerente o a una persona influyente que sepa que estaría interesada en encontrar trabajadores para los proyectos y ahorrar costes en personal. Su aliado también podría ser un líder natural del cambio que siempre esté buscando formas de hacer las cosas mejor y de forma diferente.

Una de las mejores formas de empezar es averiguar cuánto gasta anualmente su organización en trabajadores externos. Conocer los gastos totales del trabajo externo es una excelente forma de empezar a evaluar dónde residen las mayores oportunidades para la realización de trabajos temporales internos.

Podría confeccionar un inventario y una evaluación de las habilidades a nivel de toda la organización, o bien por departamentos, funciones o incluso roles dentro de la organización. En cualquier caso, esto le proporciona la información valiosa que necesita para saber qué habilidades posee su fuerza laboral y cuáles son sus niveles de competencia.

Empiece por su propio departamento o equipo. Identifique los proyectos y las tareas que han quedado atrasadas o que incluso son críticas y podrían completarse con un trabajo temporal interno.

¿No está seguro de que este concepto funcionaría para su empresa y en su industria? Hágase una idea de lo que opina su empresa y realice una encuesta entre sus empleados y gerentes. Si su personal está cansado de las encuestas, organice grupos focales y entrevistas individuales. En el caso de optar por los grupos focales y las entrevistas, asegúrese de incluir tanto a los empleados como a los gerentes.

Guardamos lo mejor para el final — el elefante en la habitación. ¿Cómo puede vencer la resistencia de los líderes? No existe ninguna forma fácil de abordar este problema. Sustituir una cultura de acaparamiento de talento por otra de intercambio de talento requiere un enfoque diferenciado y el apoyo de los responsables de RR. HH.

Las organizaciones que adoptaron las plataformas y estrategias de movilidad interna en una fase temprana se han esforzado por obtener la aceptación de los gerentes incluyéndolos en las decisiones clave sobre el proceso y la implementación. En algunos casos, se han ofrecido incentivos para los gerentes que participan regularmente en el programa durante las fases iniciales de la implementación para ganar ímpetu.

Según nuestros datos, solo el 10 % de los participantes en trabajos temporales internos acabaron abandonando su actual puesto para quedarse en el puesto del trabajo temporal a tiempo completo. Los responsables indecisos suelen dejarse convencer por el hecho de que estas experiencias contribuyen al desarrollo de los trabajadores y tienen un impacto positivo en toda la organización.

Cornerstone ha continuado nuestro despliegue de trabajos temporales y otros programas de desarrollo de carrera utilizando nuestra plataforma de gestión del talento que se basa en IA para hacer recomendaciones sobre trabajos temporales, brechas de habilidades y el desarrollo de habilidades. Hemos logrado ahorros en costes laborales, un mayor compromiso de los empleados y una mejora de la aplicación de habilidades en múltiples funciones.

Los participantes de los trabajos temporales de Cornerstone declararon lo siguiente:

Si desea consultarnos cómo puede crear un plan de trabajos temporales similar para su organización, póngase en contacto con nuestro equipo de Liderazgo de Pensamiento y Servicios de consultoría para hablar con nosotros en CPaxtonHughes@csod.com.