Was ist ein Talent?

Wenn man sich mit der Identifikation, Förderung und Entwicklung etwa im Zusammenhang von Talentmanagement auseinandersetzt, kommt man an einer zentralen Frage nicht vorbei: Was ist eigentlich ein Talent?

Vielfalt der Karrieren

Wie viel hat Deine jetzige Aufgabe mit dem zu tun, was damals, als Du eingestellt wurdest, in der Stellenausschreibung stand? Wenn Du länger als zehn Jahre im selben Unternehmen arbeitest, wirst Du Dich an die Stellenausschreibung vermutlich gar nicht mehr erinnern. Sehr wahrscheinlich ist, dass Deine jetzige Verantwortung mit dieser Ausschreibung nur noch marginal etwas zu tun hat.

Fachkräftemangel von Innen adressieren

In Deutschland erleben wir aktuell zwei gegenläufige Entwicklungen. Auf der einen Seite werden Arbeits- und Fachkräfte händeringend gesucht. Auf der anderen Seite wird Personal abgebaut. Nicht selten treffen beide Entwicklungen in ein und demselben Unternehmen aufeinander. Dieser Umstand legt die Lösung nahe, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus jenen Bereichen, in denen abgebaut wird, in einen anderen Bereich, in dem Mitarbeiter gebraucht werden, zu transferieren.

Der Connect-Ansatz lateraler Karrieren

Vernetzte Märkte und Produkte erfordern vernetzte Organisationen. Dieses Mantra hat sich in den vergangenen Jahren herumgesprochen. Insofern wundert es nicht, dass allerorts vom Aufbrechen der Silos die Rede ist. Nun kann man eine interne Vernetzung durch unterschiedlichste Maßnahmen erreichen. Dazu zählen cross-funktionale Teams, abteilungsübergreifende Gremien, Netzwerk-Veranstaltungen, digitale Plattformen, die man heute als Enterprise Social Networks kennt, Working Out Loud und vieles andere mehr.

Die Führungskraft als Coach

Eine traditionelle Führungskraft kennt die Antworten auf dringende Fragen und Lösungen für akute Probleme. Deshalb ist sie Führungskraft. Sie ist es gewohnt, täglich auf Fragen, wie „Was sollen wir tun?“ oder „Ist das so in Ordnung?“ reagieren zu müssen. In vielen Teams und Organisationen ist das so, und die Geführten erwarten von ihren Führungskräften eine entsprechende Reaktion.

Die Trennung von Lernen und Arbeit

Seitdem es Personalentwicklung (PE) gibt, existiert zumindest implizit die Vorstellung, Arbeiten und Lernen seien zwei getrennte Dinge. Die meiste Zeit arbeiten wir. Wir tun eben das, was wir jeden Tag so tun und das haben wir auch einigermaßen im Griff. Aber ab und an werden uns so genannte Lernbedarfe bewusst. Mal sind es kleine Wissenslücken mal sind es umfassende Defizite. Gerade bei umfangreicheren Defiziten besuchen wir ein zeitlich intensiveres Seminar. Genau darum kümmert sich unter anderem die interne PE-Abteilung. Sie sorgt dafür, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter jederzeit Zugriff auf die passenden Lernressourcen haben. Sobald nun der Lernbedarf gedeckt ist, geht es gestärkt und bereichert wieder zurück an die reguläre Arbeit. Damit immer jeder weiß, was wann, warum langfristig zu lernen ist, gibt es das jährliche Entwicklungsgespräch. Auch dieses haben wir der PE-Abteilung zu verdanken. Diese Darstellung mag zunächst etwas akzentuiert anmuten. Manchmal kann es aber sinnvoll sein, Dinge extrem darzustellen, um den Wandel offenkundig zu machen.

Vom Center of Expertise zum Network of Experts

„HR kann im Grunde jeder“, hört man so manche Kollegen zuweilen sagen. Diese Ansicht ist schlichtweg falsch. Nicht selten wird sie durch den Hinweis ergänzt, es käme eher auf Business-Erfahrung an. Können Sie eine wirksame Employer-Branding-Kampagne entwickeln und umsetzen? Sind Sie in tarifrechtlichen Fragen sattelfest? Können Sie eine HR-IT-Lösung implementieren? Wissen Sie, worauf es bei der Einführung einer Fachkarriere ankommt? Wissen Sie, was zu tun ist, wenn man akkut 30 Softwareentwickler gewinnen und einstellen muss? Die Antwort ist für Nicht-Personaler und selbst für die meisten Personaler klar: Fünf mal „Nein“. Es gibt ein simples wie wahres Grundprinzip, nach dem fachliche Komplexität grundsätzlich Expertise erfordert. Dies ist in anderen Funktionen, wie Einkauf, Finanzen, Marketing, Logistik, nicht anders. Die Beantwortung der obigen Fragen erfordert genau das, wenn man die Dinge richtig machen möchte.

Wem gehört der KPI?

Sobald wir im HR irgendetwas praktisch angehen lässt die Frage nicht lange auf sich warten, wie der angestrebte Erfolg denn zu messen sei. Schon lange hat sich die Ansicht durchgesetzt, man müsse gerade im HR mess- und überprüfbar sein. Das hat in gewisser Weise auch mit Daseinsberechtigung zu tun.

Urteil ist nicht gleich Feedback ist nicht gleich Lob

Nachdem sich nun herumgesprochen hat, dass das jährliche Mitarbeitergespräch einschließlich seiner individuellen, jährlichen top-down Beurteilung oft mehr Schaden als Nutzen anrichtet, halten viele Unternehmen an einer Sache verzweifelt fest: Feedback. Dabei ist man sich meist darüber einig, dass Feedback wichtig ist, um zu lernen und besser zu werden. Feedback sollte wertschätzend, zeitnah und konstruktiv gegeben werden. Wir kennen sie, die bekannten Feedbackregeln.