Ottimizzare l'esperienza del dipendente

Nel 2022, il team Thought Leadership & Advisory Services (TLAS) di Cornerstone ha incontrato oltre 200 clienti in rappresentanza di 155 organizzazioni nel corso di una serie di workshop sulle competenze. Durante queste sessioni, abbiamo raccolto informazioni approfondite sulle modalità utilizzate per sviluppare e fare evolvere l'approccio alle competenze, in quanto parte della strategia globale di gestione dei talenti delle aziende. Abbiamo pubblicato i risultati emersi in un white paper: Your journey to career pathways and empowered employees .

Abbiamo scoperto che sebbene la maggioranza delle organizzazioni sappia di dovere adottare strategie migliori per favorire lo sviluppo dei dipendenti, solo il 5% ha definito la maturità delle proprie competenze "emergente" (che corrisponde al livello di maturità più elevato del nostro modello), indicando quindi di essere sulla buona strada verso l'implementazione di iniziative di alto profilo come i percorsi di carriera.

I 7 principali indicatori di maturità

Questi risultati sono impressionanti dato che, sebbene le organizzazioni comprendano la necessità di colmare le lacune relative a competenze e capacità, molte devono ancora capire come iniziare a muoversi in questa direzione o come accelerare il processo in corso.

L'abilitazione tecnologica è stata una delle priorità principali emerse durante le sessioni. I partecipanti hanno affermato che sarebbe potuti passare dal livello di maturità pre-amministrativo a quello ottimizzato, se avessero avuto a disposizione la tecnologia per orientare i dipendenti verso opportunità di sviluppo adeguate al momento opportuno.

Tuttavia, ci ha sorpreso il fatto che molte di queste organizzazioni dispongano già di tecnologie HRIS e questo ha fatto sorgere una domanda: se svariate aziende possiedono già tecnologie HCM (human capital management, ossia per la gestione del capitale umano), perché si trovano ancora allo stadio iniziale dello sviluppo di una strategia critica per favorire lo sviluppo della propria attività?

Uno dei motivi principali risiede nel fatto che i sistemi legati all'apprendimento e all'HCM funzionano ancora a compartimenti stagni. Ricorrendo a sistemi isolati, i due stakeholder principali, il dipendente e il manager, sono abbandonati a loro stessi nella scelta degli strumenti migliori per colmare le lacune relative a competenze e prestazioni.

Uno degli elementi chiave per un'esperienza del dipendente ottimale è unire la gestione delle prestazioni alla formazione. I dipendenti devono comprendere i loro punti di forza e le loro lacune in termini di competenze, ma devono anche sapere come sviluppare queste ultime e quali risorse hanno a disposizione per supplire alle carenze.

Nessun dipendente ha mai detto "Voglio fare un pessimo lavoro".

Eppure accade molto spesso che i dipendenti ricevano feedback (se fornito regolarmente) su come possono migliorare o sulle competenze emergenti. Dopodiché il dipendente e il manager devono capire autonomamente come colmare al meglio le lacune.

Alcuni manager si trovano in difficoltà quando devono fornire feedback critici sulle prestazioni perché non dispongono di indicazioni di sviluppo immediate. Questa esperienza è frustrante sia per i manager che per i dipendenti.

Nel corso della mia carriera, ho diretto diversi dipartimenti Risorse umane. Un giorno, un leader di medio livello demoralizzato mi ha chiamato per chiedermi alcuni consigli. All'inizio dell'anno, il suo manager gli aveva detto che doveva prepararsi a diventare vicepresidente, salvo poi non ricevere più alcuna notizia per sei mesi e senza che gli venissero spiegati i passi da compiere in vista della promozione. Alla fine, quel leader dalle prestazioni e dal potenziale elevati, abbandonò l'azienda: quell'esperienza lo aveva scoraggiato.

La sola tecnologia non sarebbe bastata per tamponare la situazione, ma la disponibilità immediata di un'infrastruttura e degli strumenti utili a guidare il manager e il dipendente nella conversazione sugli sviluppi di carriera avrebbe probabilmente preservato la relazione, portando a un esito migliore.

Nell'ambito della gestione del talento, sta emergendo un nuovo ruolo dedicato esclusivamente all'esperienza del dipendente. In diverse organizzazioni, chi occupa questa posizione è generalmente responsabile di supervisionare l'onboarding, il coinvolgimento, i riconoscimenti e la comunicazione. Un articolo del 2021 di McKinsey spiega nel dettaglio cosa si intende per esperienza del dipendente, identificandola come un insieme di “momenti chiave” (moments that matter).

Nella situazione esposta sopra, relativa alla promozione, sarebbe bastata una semplice conversazione tra il manager e il dipendente per rassicurare e supportare quest'ultimo nello sviluppo delle competenze necessarie per un avanzamento di carriera. Immaginiamo l'impatto di questo momento chiave considerato il numero di dipendenti di un'azienda e tutte le volte che queste conversazioni hanno luogo.

In quest'epoca senza precedenti in cui la domanda di lavoro supera l'offerta, le organizzazioni che progettano in modo consapevole un'esperienza del dipendente integrata e olistica avranno più probabilità di attirare e trattenere i talenti per un periodo quantomeno più lungo rispetto ad altre aziende. Sempre l'articolo di McKinsey suggerisce che i responsabili della gestione dei talenti non dovrebbero progettare l'esperienza del dipendente in modo isolato, ma piuttosto individuare diversi profili di dipendente e coinvolgere i lavoratori stessi nel processo.

Secondo Gallup , l'esperienza del dipendente influisce direttamente sulla fidelizzazione e sulle prestazioni. "Un terzo dei dipendenti a livello globale concorda con l'affermazione: la missione o lo scopo della mia organizzazione mi fa sentire utile sul lavoro.” Secondo il white paper di Gallup “Designing Your Organization’s Employee Experience“ (Progettare l'esperienza del dipendente della tua organizzazione) nel momento in cui dal 33% si è passati all'80% di intervistati concordi con l'affermazione relativa al coinvolgimento, le aziende hanno visto un calo dell'assenteismo del 51%, una riduzione degli infortuni del 64% e un miglioramento della qualità del 29%.

Cinque vantaggi chiave ti consentiranno di offrire un'esperienza del dipendente fluida integrando i processi relativi a prestazioni e formazione.

Come affermato nella ricerca di Gallup, i livelli di coinvolgimento dei dipendenti aumentano quando comprendono il modo in cui il loro ruolo si inserisce nella missione e nella visione complessive dell'organizzazione. In un contesto in rapida evoluzione come quello odierno, spesso le aziende cambiano per adattare le proprie strategie e affinché gli obiettivi non diventino obsoleti. I leader in grado di riallineare rapidamente i team alle nuove priorità e ai nuovi obiettivi avranno molte più probabilità di successo rispetto a quelli che lasciano che i dipendenti facciano da soli.

Per esempio, una startup in rapida espansione potrebbe dover modificare la propria strategia relativa al territorio di vendita a metà anno, riducendo così il numero di account per ciascun addetto alle vendite, ma incentivando il personale a rafforzare e ampliare le relazioni con i clienti di cui si occupano. Un cambiamento del genere significherebbe che gli addetti alle vendite devono essere competenti in materia di gestione strategica degli account e riuscire a occuparsi dell'aspetto emotivo della situazione (paura, rabbia, ecc.).

Il tuo software di gestione dei talenti deve essere flessibile per riuscire ad adattarsi al lato pratico e personale delle priorità aziendali.

Il team commerciale della stessa startup in rapida espansione può adattarsi più velocemente comprendendo gli obiettivi e le aspettative in termini di performance nella nuova situazione e le eventuali competenze che i dipendenti devono sviluppare per raggiungere il successo.

È possibile ridurre il tempo per raggiungere la produttività e la curva del cambiamento fornendo gli strumenti di sviluppo e di formazione adeguati di cui i dipendenti necessitano per adattasi all'evoluzione dell'azienda. Stando alla Prosci Change Management Methodology (metodologia Prosci per la gestione del cambiamento), due dei cinque elementi essenziali della gestione del cambiamento riguardano direttamente la formazione. Si tratta di conoscenza e abilità. Quando i dipendenti possiedono la conoscenza e la preparazione per realizzare il cambiamento, è più probabile che lo implementino, riducendo così il tempo necessario per passare dalla consapevolezza del cambiamento al cambiamento effettivo.

L'integrazione fra prestazioni e formazione consente anche di migliorare la reportistica e l'analisi, aspetto molto importante per i leader che desiderano promuovere una cultura ad alte prestazioni.

Per un CEO, appoggiarsi ai dati per comprendere le capacità trasversali a tutta l'organizzazione costituisce un vantaggio strategico e una risorsa preziosa. Queste informazioni possono modificare il modo in cui l'organizzazione investe e stabilisce le iniziative prioritarie, e rende le risorse umane protagoniste della pianificazione strategica.

Per esempio, un'azienda alimentare può valutare investimenti volti a espandere le proprie piattaforme per il commercio online al fine di favorire la propria crescita nei mercati esteri. Cosa suggerisce la valutazione delle prestazioni e delle competenze del dipartimento IT e Supply Chain riguardo alla capacità di implementare la strategia in questione? È necessario migliorare le competenze del personale in determinate aree? Sono presenti problematiche relative alle prestazioni da risolvere per concretizzare l'iniziativa? Possiamo contare su leader in grado di migliorare le prestazioni e promuovere lo sviluppo delle competenze, per portare l'iniziativa al successo?

La reportistica e le informazioni dettagliate ricavate da una piattaforma che integra prestazioni e formazione può permettere a un'organizzazione di rispondere a questo tipo di domande inerenti alla pianificazione strategica della forza lavoro al fine di studiare come concretizzare tali strategie in modo più ponderato.

"Se non riesci a rimuovere il pregiudizio dalla persona, devi rimuoverlo dal processo" – Josh Bersin, studio su diversità, equità e inclusione (DEI) 2020 . Se i processi legati alle prestazioni e allo sviluppo sono scollegati, inevitabilmente si creano maggiori pregiudizi nelle procedure di valutazione e promozione dei dipendenti.

Secondo la società SHRM, molti pregiudizi inconsci si possono manifestare quando un manager valuta le prestazioni di una persona (effetto recency, effetto alone/Horn, favoritismo, assenza di differenziazione, ecc.). I processi di gestione delle prestazioni tradizionali che si basano esclusivamente su un valutatore (il manager) e i programmi ad alto potenziale/di formazione dei futuri leader sono spesso intrisi di questi pregiudizi, senza contare che non tengono in considerazione il contesto e non si basano su parametri omogenei quando le prestazioni di una persona vengono valutate confrontandole con quelle di un peer.

Per sradicare questi pregiudizi, è importante assicurarsi di offrire opportunità di sviluppo e formazione eque a tutti i dipendenti per garantire parità di condizioni. Quando valutiamo le prestazioni, dobbiamo chiederci se abbiamo adattato la valutazione ai seguenti elementi:

I processi di gestione delle prestazioni che non prevedono altri valutatori oltre al manager e al dipendente non forniranno una valutazione obiettiva delle competenze, delle prestazioni e delle opportunità di sviluppo della persona. Per limitare i pregiudizi è essenziale ricorrere alle valutazioni dei peer e alle riflessioni di altri stakeholder (clienti, fornitori e altre figure che lavorano a stretto contatto con la persona).

Stando ai calcoli più recenti della società SHRM un'assunzione costa 4.700 $. Secondo il Saratoga Institute , un'assunzione esterna costa 1,7 volte quanto un'assunzione interna. Basandoci su queste cifre, un'assunzione interna costa 2.764 $. Le organizzazioni in grado di incrementare il tasso di inserimenti interni (non solo in termini di promozione verticale) ridurranno i costi complessivi del lavoro dal momento che potranno ricollocare i talenti interni in posizioni di livello intermedio/senior avvicendandoli continuativamente con talenti di livello base.

Quando si parla di mobilità professionale, non si fa più riferimento a una crescita verso l'alto. Nel 1997, Bev Kaye, autrice, oratrice e consulente, ha scritto il libro Up is Not the Only Way. Nel 2022, ha finalmente preso piede la nozione che la mobilità professionale non proceda solo in direzione verticale: una sviluppo positivo per le organizzazioni. Le nuove generazioni che si affacciano al mondo del lavoro non si preoccupano tanto di scalare la gerarchia aziendale, ma, piuttosto, di migliorare le proprie competenze in campi diversi o di vedere riconosciute le proprie abilità.

Il futuro del lavoro sarà sempre più caratterizzato da ruoli basati su progetti e collaborazioni e su compiti che consentiranno alle persone di applicare le ultime competenze acquisite in un'ampia gamma di progetti e incarichi. L'idea che un dipendente debba ricoprire sempre la stessa funzione o si debba occupare dello stesso ambito per tutta la sua vita professionale sta già diventando obsoleta.

Le organizzazioni in grado di creare un'esperienza fluida fornendo ai dipendenti non solo gli strumenti di sviluppo necessari per assimilare nuove competenze e per consolidare quelle già esistenti, ma anche compiti, progetti e ruoli che consentano di applicare tali competenze, avranno molte più probabilità di trattenere e di coinvolgere i talenti più a lungo rispetto alle organizzazioni che non offrono tali possibilità.

Non lasciare che i tuoi manager e i tuoi dipendenti debbano orientarsi da soli per capire come migliorare le prestazioni e sviluppare le competenze. Se abbandonati a loro stessi, potrebbero finire per passare alla concorrenza o lasciare la tua organizzazione perché non riescono a capire come raggiungere il successo. Fornire processi, strumenti e risorse olistici ti consentirà di guidarli e di offrire loro opportunità e percorsi professionali interni.