Por qué importa conocer las habilidades de la plantilla

Antes incluso de la COVID-19 y de las alteraciones socioeconómicas que trajo consigo, los cambios tecnológicos y las nuevas formas de trabajar ya tensionaban la contratación y la retención de personal. Desde entonces, esa presión no ha hecho más que aumentar. Las funciones cambian rápidamente y las habilidades necesarias se quedan obsoletas a mayor velocidad. La necesidad de las organizaciones de renovarse para continuar creciendo es crítica, y encontrar empleados para esos nuevas funciones y actividades resulta esencial.

La buena noticia es que, según PwC, el 77 % de los adultos estarían dispuestos a adquirir nuevas habilidades o volverían a formarse por completo para incrementar sus posibilidades de encontrar empleo. Lo que resulta algo menos alentador es que los empleados ven más sencillo encontrar un nuevo puesto fuera de su empresa que dentro. En estos momentos de la “Gran Resignación”, los empleados dan cada vez más prioridad a oportunidades laborales que prometen crecimiento profesional, desarrollo de habilidades, oportunidades de aprendizaje y flexibilidad.

Al reorientar la organización en torno a las habilidades, podrá ofrecer crecimiento profesional y movilidad: elementos que atraen a los mejores y hacen que deseen quedarse. Este enfoque también ofrece una forma más ágil de comprender, desarrollar y preparar a las personas que ya forman parte de su plantilla para satisfacer las necesidades de la organización de forma más dinámica.

Poner el acento en las habilidades de las personas implica comprender y aprovechar la cartera holística de posibilidades y capacidades de los candidatos potenciales y, lo que es más importante, de cada uno de sus empleados. Si cuenta con información sobre habilidades, la organización podrá guiar a los empleados en sus desarrollo profesional, conectar distintos puestos y ofrecer oportunidades de aprendizaje recomendadas.

Contratar, gestionar y desarrollar al personal según sus habilidades y competencia se ha quedado obsoleto. Para sobrevivir y prosperar en el panorama empresarial actual, es necesario centrar las estrategias del talento en habilidades y capacidades.

Le decimos por qué:

La competencia pone todo su peso en las habilidades que el trabajador ya posee para cumplir con su cometido.

Por ejemplo, tomemos las habilidades “hacer un cappuccino” y “tomar decisiones.” Ambos son ejemplos de una habilidad y una competencia.

Sin embargo, confiar en las competencias genera equipos de talento que crean listas estáticas de lo que se necesita para llevar a cabo cada tarea concreta. Y lo que ocurre a menudo es que cuando llega el momento de realizar revisiones manuales de las habilidades necesarias en ciertos puestos, los elementos que componen esa lista estática requieren actualización.

Dar prioridad a las competencias no genera la suficiente capacidad de respuesta como para ayudar a su organización a reorientarse rápidamente ante los cambios en las condiciones del mercado. Tampoco ayuda a su personal a conectar el aprendizaje a las oportunidades de crecimiento.

Pero cuando trasladamos el centro a las habilidades y las capacidades, se incorporan las habilidades interpersonales y el potencial del trabajador a un perfil holístico del empleado. De este modo, el énfasis recae en las habilidades y los rasgos de alto nivel que necesitan sus empleados y su organización para lograr el éxito futuro, ya sean la comunicación, la colaboración o la inteligencia emocional, por ejemplo.

Las descripciones de puestos de trabajo centradas en competencias no generan conversaciones sobre crecimiento profesional de forma natural entre directores y empleados. Para ayudar a las personas y a su organización a adaptarse a "la nueva normalidad", necesita conectar el aprendizaje a las ventajas del crecimiento profesional. Esta conexión consiste en destacar oportunidades que permitan a las personas avanzar profesionalmente y transformar la organización al mismo tiempo.

Las funciones, los intereses y los procesos de trabajo se hacen más fluidos con este enfoque. Los empleados disfrutan de mayor libertad, creatividad y flexibilidad. Por ejemplo, ahora se pueden asignar los proyectos o las tareas según los intereses, la disponibilidad y la experiencia en lugar de por las "funciones" habituales.

La teoría suena fantástica. Pero, ¿cómo puede un líder de talento ayudar a su organización a conseguir este cambio? Por supuesto, podría tratar con los directores de personal qué habilidades faltan en sus equipos, cómo cubrir vacantes y qué capacidades conllevarán el éxito en la versión futura de cada función. Podría incluso considerar la opción de consultar directamente a los empleados.

Y sí, esas conversaciones resultarán útiles. Sin embargo, incluso los pensadores que más se basan en datos y más analíticos tendrían serios problemas para captar y comprender la complejidad de la identificación de habilidades y el proceso de complementación de las mismas. Cuando deje a la tecnología de IA cargar con ese peso, podrá ir más allá del seguimiento de habilidades y fomentar prácticas de talento orientadas a la acción nunca antes vistas.

Las soluciones de talento basadas en IA pueden ayudarle a identificar las habilidades existentes en su plantilla y utilizar dichas habilidades como base para identificar carencias, impulsar reorientaciones y priorizar actividades en toda la empresa. Una comprensión profunda de las habilidades y capacidades de su plantilla proporciona información, datos y claridad sobre lo que pueden hacer esas personas y le permite abrirse paso hacia el talento oculto.

Con la ayuda de la IA, podrá identificar, desarrollar y ascender a las personas a distintos puestos, proyectos y trabajos. En esencia, podrá asegurarse de contar con una reserva de talento disponible para todo lo que la empresa necesite en un futuro.

La IA también le ayuda a ofrecer una experiencia mejorada a las personas (por ejemplo, si se fomenta el crecimiento profesional y la movilidad interna se mejoran el compromiso y la retención) e impulsa el desarrollo de una plantilla ágil y adaptable a los cambios en el mercado.

Ofrecer a los empleados una información más rica sobre sus habilidades a través de una identificación de habilidades y sobre cómo se complementan entre sí elimina las conjeturas acerca del siguiente paso en sus carreras.

Supongamos que un empleado sabe que tiene habilidades comunicativas de primer nivel como creador de marketing de productos adjunto y un creador de marketing de productos tradicional solo necesita que esas habilidades sean de tercer nivel. En ese caso, tiene muchos más conocimientos, capacidad de desarrollo y experiencia laboral en esa habilidad de los que necesita para una promoción.

De manera inversa, cuando los directores de personal comprenden las habilidades y capacidades de sus equipos, pueden también comprender mejor a sus equipos y orientarlos asignándoles pasos para crecer hacia nuevas funciones. Ahora, se puede discutir en una conversación de desarrollo trimestral lo que ha logrado el empleado, dónde quiere dirigirse y qué habilidades necesita continuar desarrollando durante el año.

Para poner a disposición de diferentes funciones y carreras profesionales información sobre cualificaciones y datos de habilidades, se deben mostrar el contenido de aprendizaje y las oportunidades de desarrollo que servirán para lograrlo. De esa forma, los trabajadores pueden seguir de forma proactiva un plan de crecimiento que acelere su movilidad profesional.

Cuando se hace bien, esto también puede aportar beneficios empresariales muy diversos, ya que se mejoran la agilidad organizativa y la productividad del personal, y se fomenta un mayor nivel de transparencia, diversidad, igualdad e inclusión.