Puntare sui colloqui periodici per agevolare la mobilità dei talenti

Favorire la mobilità dei talenti all'interno dell'organizzazione si è imposta come una soluzione efficace per contrastare due tendenze potenzialmente destabilizzanti.

Innanzitutto, c'è la continua carenza di talenti per i ruoli chiave, che al momento non accenna a migliorare. In un tale contesto, la capacità di trattenere e sfruttare appieno il potenziale delle risorse esistenti è più importante che mai.

Al tempo stesso, le attese dei dipendenti relative a sviluppo professionale e avanzamento di carriera continuano a crescere, e sono spesso citate come una delle motivazioni che spingono a cercare un nuovo impiego.

Le persone vogliono ulteriori opportunità di crescita, e i datori di lavoro devono riuscire a trattenere i dipendenti esistenti e stimolarne un maggiore contributo. I programmi di mobilità dei talenti servono esattamente a questo.

Ma, come hanno già avuto modo di scoprire numerose organizzazioni, semplificare la ricerca di opportunità esistenti e rendere più agevole il processo di candidatura a posizioni interne, rendendole di fatto più accessibili, non sempre basta a supportare la mobilità.

Solo perché il servizio esiste, non significa che i dipendenti decideranno di usufruirne.

Favorire la consultazione e l'accesso a opportunità interne di crescita professionale da parte dei dipendenti è un passaggio essenziale, ma spesso non è sufficiente.

Per essere certi di massimizzare la resa degli investimenti in iniziative di mobilità, occorre assicurarsi che sussistano queste due condizioni preliminari.

Per molti dipendenti, la realtà è che il manager di riferimento non ha alcun incentivo a incoraggiare la ricerca di nuove opportunità. Affinché i programmi di mobilità funzionino davvero, bisogna offrire ai manager il supporto e gli incentivi necessari per agevolare lo sviluppo dei dipendenti anche al di fuori dei propri team.

Ma anche quando i manager sono effettivamente motivati ad agevolare la crescita professionale delle risorse, spesso non dispongono delle competenze e degli strumenti per guidare i dipendenti lungo il percorso. È quindi essenziale che i manager imparino a condurre efficaci conversazioni sulle prospettive di crescita con i propri dipendenti.

Sarebbe troppo facile pensare che, solo perché le opportunità di crescita sono facilmente accessibili, i dipendenti sappiano come usufruirne. Una cosa è sapere di voler crescere nel proprio ruolo; un'altra è conoscere i requisiti indispensabili per riuscirci.

Le organizzazioni hanno a disposizione svariati modi per supportare lo sviluppo e l'avanzamento di carriera attraverso tecnologie e programmi ad hoc; ma l'impatto maggiore è generato dai manager che sanno come condurre regolarmente utili conversazioni sulla crescita professionale con le proprie risorse.

Per sfruttare realmente il potenziale dei programmi di mobilità dei talenti, allo scopo di trattenere le persone e favorirne lo sviluppo, occorre fornire ai leader le competenze necessarie per condurre conversazioni ad alto impatto incentrate sull'avanzamento di carriera.

Il trucco è tenersi alla larga da approcci iperstrutturati o eccessivamente complessi: invece di puntare su un singolo incontro annuale decisivo in cui discutere formalmente di obiettivi di carriera e piani di sviluppo, meglio optare per conversazioni condotte su base continuativa con il dipendente.

A questo proposito, è importante insegnare ai manager come svolgere colloqui periodici, per fare il punto sulle prospettive di carriera della persona.

Questi incontri si svolgeranno in maniera analoga a qualsiasi altra riunione individuale tra manager e dipendente. Dovrebbero essere gestiti come conversazioni "leggere" e dall'atmosfera rilassata, il cui fine ultimo è comprendere la situazione del dipendente e individuare modi per agevolarne al meglio lo sviluppo.

Riunioni di questo tipo dovrebbero essere lo strumento privilegiato per condurre con le proprie risorse conversazioni su temi importanti, che in questo caso vertono nello specifico su carriera e sviluppo professionale.

Assicurare ai manager le competenze che servono per condurre efficaci colloqui periodici significa permettere loro di massimizzare l'impatto che hanno sulle persone. È uno degli strumenti più importanti a disposizione di un leader. Ecco perché la filosofia di management che insegno si chiama proprio "The Check-In Method"™ (il "metodo dei colloqui periodici").

Sono quattro le fasi di cui si compone un colloquio periodico efficace.

In altre parole, iniziare con una domanda la cui risposta presupponga una domanda di approfondimento. È proprio qui che i colloqui periodici tendono ad andare per il verso sbagliato.

Invece di porre domande realmente utili, ci limitiamo a esordire con un "Come va?" oppure "Come vanno le cose?". Le risposte più gettonate tendono a essere "tutto bene", o magari "è un periodo pieno"; ovvero le classiche risposte che comunicano poco e niente.

Queste risposte monosillabiche, o quasi, non stimolano alcun tipo di approfondimento. Diversamente, una domanda efficace presuppone risposte che conducono a un follow-up.

La domanda che preferisco per rompere il ghiaccio è "Come va, su una scala da 1 a 10?"; e non appena la persona risponde, ad esempio, "Oggi mi viene da dire cinque", sarebbe alquanto anomalo non reagire chiedendo: "E cosa intendi esattamente con cinque?".

Sono tante le domande efficaci che è possibile porre, questa è solo un esempio. Ecco alcuni esempi di domande utili da porre per avviare un colloquio periodico incentrato sullo sviluppo professionale:

Questo punto dovrebbe sembrare abbastanza scontato. Subito dopo aver rotto il ghiaccio con una domanda particolarmente efficace, bisogna porre una domanda di follow-up se non si vuole perdere l'opportunità di ottenere utili informazioni.

In questo caso, la parola d'ordine è "curiosità". La domanda iniziale serve ad aprire la porta a una conversazione significativa; l'effettiva utilità dello scambio dipenderà poi dal livello di curiosità e coinvolgimento espresso con le domande di follow-up.

Dopo la domanda di approfondimento, il dipendente ha l'opportunità di avviare una conversazione realmente significativa. Indipendentemente dalla quantità di informazioni che la persona intende condividere, è essenziale che il manager dimostri di ascoltare attivamente.

Presta attenzione non solo alle informazioni comunicate, ma anche a come vengono condivise. La persona ha l'aria motivata, ansiosa o distratta? Riesci a dedurre ulteriori indizi dalla comunicazione non verbale?

Durante un colloquio periodico efficace (qualunque sia il tema trattato), dovrebbe essere il dipendente a parlare per la maggior parte del tempo. Il ruolo del leader consiste nel porre domande di follow-up e ascoltare con attenzione, per assimilare le informazioni condivise.

La parte conclusiva di un colloquio periodico è un'opportunità per offrire supporto e incoraggiamento. Le modalità specifiche tendono a variare in base alla natura della conversazione.

Per un incontro finalizzato a discutere di opzioni di sviluppo professionale, potrebbe essere utile riconoscere i progressi compiuti dalla persona, impegnarsi a fornire il proprio aiuto nella ricerca di un mentore o fornire strumenti utili per approfondire l'area di interesse del dipendente.

Questi quattro semplici passi sono la chiave per condurre scambi efficaci. Incentivare conversazioni periodiche sullo sviluppo professionale permette di conseguire numerosi obiettivi.

Innanzitutto, dimostra un impegno concreto verso il percorso di crescita del dipendente, e fornisce al talent leader informazioni preziose a supporto dello sviluppo della persona. Per il dipendente, queste conversazioni rappresentano poi un'opportunità per esplorare e chiarire obiettivi e aspirazioni professionali.

Se intendi trarre il massimo vantaggio dai programmi di mobilità dei talenti, insegna ai leader le tecniche per condurre conversazioni efficaci e discutere dello sviluppo professionale delle risorse.