Nel libro The Inside Gig, scritto da Edie Goldberg, PhD., si legge: “Siamo fermamente convinti che i dipendenti abbiano molte più capacità di quelle che il loro luogo di lavoro riconosce e utilizza.” Le organizzazioni hanno un patrimonio enorme di competenze reali e potenziali che non vengono sfruttate a causa di processi obsoleti di gestione dei talenti e del concetto secondo cui un dipendente che svolge un determinato lavoro è qualificato solo per le mansioni associate a quel lavoro.
I responsabili che riconoscono ai dipendenti la capacità di assumere questi incarichi per “lavori occasionali” otterranno benefici in termini di trasferimento di competenze, coinvolgimento dei dipendenti e riduzione dei costi di manodopera. Ormai da molti anni Cornerstone ha dato ai propri dipendenti la possibilità di candidarsi a incarichi per lavori interni. Si tratta di lavori che spaziano in diversi ambiti, dai progetti IT al supporto alla traduzione, dalle iniziative culturali a quelle per il personale, fino a progetti di ricerche di settore.
Nell'intento di comprendere meglio i benefici che questi progetti hanno prodotto sui nostri dipendenti e sull'organizzazione, abbiamo condotto alcuni studi successivi alle assegnazioni. Abbiamo raccolto dati demografici e sentiment sui dipendenti e sui manager che hanno accettato questi incarichi occasionali.
I risultati più significativi sono circoscritti a tre aree principali: competenze trasferibili, aumento del coinvolgimento dei dipendenti e riduzione dei costi di manodopera.
La durata media degli incarichi assegnati è stata di circa 3-4 mesi, con una media di 3 ore alla settimana dedicate all'incarico o un totale complessivo di 36-48 ore impegnate nell'apprendimento e nell'applicazione di nuove competenze.
Come abbiamo misurato il successo del progetto stesso? I progetti riguardavano tutti ambiti diversi e l'impatto descritto in questo documento spiega come questo abbia migliorato l'esperienza del dipendente. Ma come ha aiutato Cornerstone oltre al risparmio sui costi di consulenza?
Dati demografici principali dello studio
- Il 60% dei dipendenti ha dichiarato di avere oltre 20 anni di esperienza lavorativa
- Il 60% dei dipendenti ha dichiarato di lavorare per Cornerstone da 7-10 anni
- Equa distribuzione nella fascia d'età 30-60 anni dei dipendenti che hanno partecipato all'assegnazione dei lavori interni
- Equa distribuzione fra dipendenti uomini e donne
Motivazioni principali indicate per la candidatura alle assegnazioni di progetti interni
- Una nuova sfida
- Collaborare con persone in altre parti dell'organizzazione per creare nuovi strumenti e processi per i clienti
- Conoscere una parte diversa dell'azienda
- Apprendere nuove competenze e condividere le mie competenze con altri
- Lavorare a progetti al di fuori della mia area di competenza
Competenze trasferibili nella posizione attuale
Abbiamo chiesto ai partecipanti di condividere quali competenze speravano di apprendere nei loro incarichi occasionali. Le competenze spaziavano da quelle tecniche a quelle più strettamente professionali. I partecipanti hanno dichiarato di aver potenziato le seguenti competenze:
- Risoluzione di problemi tecnici
- Miglioramento della conoscenza dei prodotti
- Gestione dei progetti
- Analisi dei dati
- Trattativa
- Consapevolezza globale/culturale
- Risoluzione di conflitti
Ogni partecipante ha riferito di ritenere che le competenze acquisite potessero essere trasferite nel ruolo attuale e che li abbiano aiutati ad arricchire la loro professionalità.
Oltre all'acquisizione di competenze, i partecipanti hanno riferito anche di essere riusciti a sviluppare nuove relazioni all'interno dell'organizzazione che li avrebbero aiutati ad affrontare e risolvere più velocemente le richieste dei clienti e a sviluppare soluzioni più innovative e robuste, portando in ultima analisi a una maggiore soddisfazione dei clienti stessi.
Maggiore coinvolgimento dei dipendenti
Oltre il 60% dei partecipanti aveva più di 7 anni di esperienza in Cornerstone. La maggior parte dei partecipanti ha dichiarato di essere motivata a candidarsi per un incarico occasionale perché 1) sentiva di aver bisogno di una sfida nuova o diversa nel proprio ruolo attuale e 2) voleva l'opportunità di lavorare a più stretto contatto con altre figure all'interno dell'organizzazione con cui non interagiva normalmente.
In alcuni casi, i partecipanti avevano pensato di valutare un altro ruolo fuori dall'azienda, ma hanno colto il progetto come un'opportunità alternativa prima di lasciare l'organizzazione. I partecipanti hanno dichiarato che gli incarichi temporanei li hanno rinvigoriti e rimotivati. Di fatto, il 40% dei partecipanti ha dichiarato di essersi fatto coinvolgere in questo tipo di lavoro a tal punto che preferirebbe occuparsi esclusivamente di progetti occasionali come lavoro a tempo pieno.
Secondo un meta-studio di Gallup condotto dal 2008 al 2012 su 49 società quotate in borsa, le aziende con una massa critica di dipendenti coinvolti hanno surclassato le altre nei risultati di EPS (utili per azione).
Sulla base di queste esperienze e di questi dati, è nostra convinzione che lavori e progetti occasionali siano un modo per garantire un coinvolgimento più attivo dei dipendenti nell'organizzazione, soprattutto quelli con una maggiore anzianità di servizio. L'alternativa è il turnover del personale o, peggio ancora, una riduzione della produttività di dipendenti diventati apatici.
Riduzione dei costi di manodopera
Gli incarichi occasionali pubblicati da Cornerstone avevano lo scopo di rimettersi in pari con lavori in arretrato per alcuni clienti, fare ricerca e innovazione e gestire progetti interni (HR, IT, ecc.). Normalmente questo lavoro sarebbe stato svolto assumendo lavoratori temporanei (collaboratori/consulenti), ampliando l'organico netto o affidandosi ad addetti a tempo pieno del reparto o del team della funzione interessati. Ad esempio, quattro incarichi sono stati portati a termine nell'arco di quattro mesi, lo stesso tempo che sarebbe stato necessario per assumere un collaboratore a una tariffa di circa 200 dollari all'ora, con un costo per l'organizzazione attorno ai 32.000 dollari.
Le organizzazioni hanno l'opportunità di rivalutare il loro organico e i budget per le consulenze esterne, verificando prima se qualcuno al proprio interno dispone delle competenze necessarie ed è interessato a farsi carico del lavoro per ampliare le proprie competenze e la propria rete. Tradizionalmente, le organizzazioni facevano riferimento ai programmi di pianificazione della successione aziendale per attingere allo stesso bacino di figure ad alte prestazioni o ad alto potenziale.
Lo studio Leadership Development Forecast 2021 di DDI evidenziava come i dipendenti ad alto potenziale avessero l'86% di probabilità in più di soffrire di esaurimento e il doppio di probabilità di dare le dimissioni rispetto ai colleghi, perché hanno la percezione di venire sempre selezionati per “progetti speciali”.
Offrendo a tutti i dipendenti la possibilità di accedere e candidarsi a incarichi occasionali interni, si creano pari opportunità per lo sviluppo e l'acquisizione di competenze e si riducono gli esaurimenti psicofisici dei dipendenti ad alto potenziale.
Tutto magnifico, in teoria, ma tu potresti pensare: “La mia organizzazione è distante anni luce dalla possibilità di realizzare questo tipo di programma” oppure “Non esiste che i miei manager consentano ai propri dipendenti di lavorare a progetti o incarichi al di fuori del loro lavoro quotidiano”, o magari non sapresti neanche da dove cominciare.
Per aiutarti abbiamo preparato cinque consigli per capire quale potrebbe essere il punto di partenza per la tua organizzazione.
Consiglio 1: Trova un alleato
Individua un reparto, un responsabile o una persona influente che avrebbe un interesse diretto a trovare personale per portare a termine alcuni progetti senza costi di manodopera aggiuntivi. Un alleato potrebbe essere anche un leader naturale del cambiamento all'interno dell'organizzazione che cerca sempre modi nuovi di fare le cose meglio e diversamente rispetto al passato.
Consiglio 2: Introduci l'aspetto finanziario nella discussione
Uno dei modi migliori per iniziare è valutare quanto spende l'organizzazione ogni anno per consulenti e/o collaboratori esterni. Avere una misura della spesa totale per consulenti esterni e terze parti è un ottimo modo per cominciare a capire dove si annidano le opportunità più interessanti per incarichi occasionali interni.
Consiglio 3: Fai un inventario delle competenze
Potresti decidere di fare un inventario e una valutazione delle competenze in tutta l'organizzazione, oppure per reparto, funzione o persino ruolo. Qualunque sia la scelta, questa valutazione fornisce le informazioni necessarie per sapere quali competenze possiede la forza lavoro e con quale livello di padronanza.
Consiglio 4: Le HR danno l'esempio
Comincia dal tuo stesso reparto o team. Individua progetti e incarichi che sono stati trascurati, o che magari sono critici ma potrebbero essere risolti con un incarico temporaneo a una figura interna.
Consiglio 5: Sonda la tua forza lavoro
Non sai se questo concetto possa funzionare nella tua azienda o nel tuo settore? Fai qualche ricerca e parla con i tuoi dipendenti e responsabili per raccogliere commenti e opinioni. Se la tua forza lavoro è stanca di continui sondaggi, organizza focus group e colloqui individuali. Assicurati di coinvolgere sia dipendenti sia manager nei focus group e nei colloqui, se decidi di adottare questi approcci.
E dulcis in fundo... l'elefante nella stanza. Come si vince la resistenza dei manager? Non esiste una soluzione unica a questo problema. Si tratta di un approccio su più fronti che richiede un grande sostegno e una leadership forte da parte della dirigenza HR per cambiare la cultura manageriale dall'accaparramento alla condivisione dei talenti.
Le organizzazioni che per prime hanno adottato piattaforme e strategie di mobilità interna hanno lavorato per ottenere l'appoggio dei manager coinvolgendoli nelle decisioni chiave sul processo e sull'implementazione. In alcuni casi, nelle fasi iniziali dell'implementazione, sono stati previsti incentivi per i manager che partecipavano regolarmente al programma, per dare impulso all'iniziativa.
I nostri dati indicano che solo il 10% dei partecipanti a incarichi temporanei interni ha finito per lasciare il proprio ruolo a tempo pieno per occuparsi unicamente di lavori occasionali. I manager esitanti spesso si convincono dei benefici di questi lavori occasionali quando riconoscono che tali esperienze sono preziose per la crescita dei loro dipendenti oltre che vantaggiose per l'intera organizzazione.
Cornerstone ha continuato ad assegnare incarichi temporanei e implementare altri programmi di sviluppo professionale attraverso la propria piattaforma di gestione dei talenti, utilizzando l'AI per dare raccomandazioni su assegnazioni, divari di competenze e sviluppo di competenze. Abbiamo ottenuto risparmi sui costi di manodopera, aumentato il coinvolgimento dei dipendenti e migliorato l'applicazione delle competenze trasversalmente alle funzioni.
I partecipanti ai lavori occasionali proposti da Cornerstone hanno riferito quanto segue:
- L'80% ha dichiarato che avrebbe accettato un altro incarico se gli fosse stata offerta l'opportunità.
- Il 60% ritiene che l'incarico temporaneo abbia fornito un'anteprima e un'esperienza realistica di ciò che si sarebbero potuti aspettare in quel ruolo. Questo aspetto è stato importante per prendere decisioni sulle future aspirazioni di carriera.
- Il 60% non riteneva di dover percepire una retribuzione aggiuntiva per il ruolo svolto.
Se desideri confrontarti con noi per capire come costruire un piano analogo di incarichi temporanei per la tua organizzazione, non esitare a rivolgerti al nostro team Thought Leadership & Advisory Services, scrivendo all'indirizzo CPaxtonHughes@csod.com.
