Un LMS unique pour un groupe multiple : l’exemple de VINCI

Dans un groupe, sur une problématique donnée, chaque entité doit-elle conserver ses propres outils ? Ou vaut-il mieux déployer un outil unique ? Cette question, vieille comme la première fusion d’organisations, se pose dans tous les domaines. La réponse est d’abord stratégique : l’outil unique est le choix de la rationalisation, mais aussi celui de la cohésion de groupe. Des freins majeurs s’y opposent : la crainte des entités du groupe de perdre en spécificité de la solution ; la réticence au changement ; la complexité du processus. Vinci a fait le choix, en 2019, de passer outre ces obstacles, en déployant la solution Cornerstone dans ses 7 pôles : c’est le projet Up ! 1.0. Une aventure racontée lors du salon Learning Technologies France, le 18 mai dernier, par Corinne Galichere, Academy Director chez VINCI, et Daniel Lalande, Directeur Commercial France et Afrique francophone chez Cornerstone.

La première étape a consisté à préciser le projet. L’enjeu : le groupe Vinci comprend 7 pôles, chacun étant doté d’une solution LMS distincte, avec son propre catalogue de formations,son propre fonctionnement, ses propres process. Que ce soit en matière de gestion des talents, de rapprochement des cultures, de rationalisation des process, de mise à jour des technologies, l’intérêt d’une solution unique s’est imposé. Un appel d’offre est lancé, et Cornerstone est choisi, à l’automne 2019. C’est un nouvel arrivant chez Vinci : les 7 pôles utilisaient d’autres LMS.

La rédaction minutieuse du cahier des charges avait été l’occasion de faire l’inventaire des attentes de chacun des pôles. « Nous pouvions répondre à la plus grande partie des besoins des 7 pôles, mais pas à leur intégralité », raconte Daniel Lalande.« Nous avons pris le temps d’expliquer très clairement ce que nous ferions et ce que nous ne ferions pas. »

L’objectif était bien de « répondre aux besoins de 7 pôles dotés de spécificités fonctionnelles, organisationnelles et réglementaires propres », résume-t-il encore. « Il fallait pouvoir préserver à chacun des pôles la capacité de traiter leurs besoins particuliers, tout en ayant une vision consolidée des opérations à l’échelle du groupe. Pour réussir, deux conditions devaient être réunies. D’abord, bien sûr, il fallait que la solution permette de répondre à l’enjeu. C’était le cas de celle de Cornerstone. Mais il était surtout essentiel qu’il y ait, chez le client, une organisation, une maturité et un sponsorship qui soient à la hauteur du projet. Là encore, c’était le cas ».

Au moment de l’appel d’offre, « chaque pôle a eu une voix lors du choix de la solution », se souvient Corinne Galichere, « la holding comme les autres pôles ». Un point important pour l’acceptabilité du LMS, qui n’a pas été imposé depuis le centre.

Afin de répondre aux spécificités identifiées et de préparer au mieux le déploiement, 7 pilotes ont été mis en place, un pour chaque pôle. « Nous avons commencé par élaborer le core model avec les équipes de Cornerstone », poursuit Corinne Galichere. « Il s’agissait de déterminer le minimum commun que l’on pourrait faire descendre dans les pôles ». Le travail a été organisé en 1 atelier par pôle et 4 ateliers communs.

Dans chaque pôle, une entité est choisie comme pilote. Le core model est ensuite déployé dans chacune de ces 7 entités pilotes. Le lancement du pilote a ainsi pu avoir lieu en février 2020, soit juste avant le début de la crise sanitaire. La suite du projet a dû s’organiser en distanciel – sachant qu’il était prévu de livrer en juillet !

Dans chaque pôle, l’entité pilote disposait d’un ambassadeur qui a porté la solution auprès des autres business units. La solution n’était pas encore finalisée. Corinne Galichere utilise une image immobilière : « Les ambassadeurs ne faisaient pas visiter l’appartement décoré, mais il y avait déjà les murs, les différentes pièces, l’emplacement de la cuisine… » Les pôles ont ainsi pu se projeter dans un outil qu’ils pourraient s’approprier par la suite.

Les 7 pôles ont validé le pilote. Il a ensuite fallu charger les données. Chaque pôle, notamment, a identifié les formations qu’il souhaitait conserver, et ces prestations ont été entrées dans le système. En juillet, tous les profils de collaborateurs de Vinci étaient intégrés dans la solution.

« À partir du moment où nous avons mis en ligne, au mois d’août, les connexions ont afflué. Il y en a eu 25 000 dès le mois suivant », se souvient Corinne Galichere. « Le « go live » n’est cependant qu’un commencement, une étape sur le chemin, et non une fin en soi. Il faut ensuite s’assurer que les données continuent à bouger tous les jours. » VINCI compte près de 250 000 collaborateurs et 3500 unités légales : beaucoup d’informations devaient encore être chargées dans le système.

Parallèlement, le support est mis en place. Paradoxalement, dans un projet déployé aussi vite, la décentralisation du déploiement a pour corollaire une organisation pyramidale du support. Les bugs remontent de l’entité légale au pôle, puis du pôle au niveau groupe. Seule la holding entretient la relation avec Cornerstone. « La qualité de la communication avec Cornerstone est l’une des clés du succès », affirme Corinne Galichere.

Un peu moins de deux ans après le lancement, environ 20 000 collaborateurs se connectent en moyenne chaque mois. Ce ne sont pas toujours les mêmes : seuls un tiers d’entre eux reviennent le mois suivant. Au total, en 2021, la moitié des collaborateurs se sont connectés à la plateforme au moins une fois. Plus de 10 000 objets de formation de tous types, qu’il s’agisse de modules elearning, de conférences, de vidéos… ont été intégrée dans le LMS.

Les retours des utilisateurs sont très positifs. « Nous avons mesuré des taux de satisfaction remarquables », commente Daniel Lalande, « en dépit du fait qu’un projet de ce type est généralement propice à l’exacerbation des tensions « politiques » au sein de l’organisation ». « Dans un groupe comme le nôtre, très décentralisé », ajoute Corinne Galichere, « il n’était pas simple d’atteindre des niveaux de satisfaction aussi élevés ».

L’un des intérêts du LMS centralisé est de permettre un suivi approfondi et instantané des usages des collaborateurs. Par exemple, il est possible d’identifier que les compagnons ont davantage recours aux contenus de micro-learning qui leur sont destinés, tandis que les « cols blancs » privilégient les vidéos.

Un projet de cette ampleur mobilise énormément d’énergie et de compétences en vue d’une mise en service rapide. Une fois celle-ci effectuée, la tentation est grande de se démobiliser partiellement, alors qu’au contraire tout commence à ce moment-là. « Quand nous avons lancé la plateforme en juillet 2020 », se souvient Corinne Galichere, « nous avons eu tendance à « déstaffer » un peu nos collaborateurs jusqu’à présent mobilisés par ce projet, afin de les réorienter vers d’autres missions. » Il a fallu corriger le tir par la suite, afin d’atteindre les objectifs.

D’autres points à ne pas négliger sont le management du changement et la formation à l’utilisation de la plateforme. « Il est essentiel de prévoir du temps.homme après le lancement ! »

En résumé, les secrets de la réussite du projet ont été les suivants :

« Pour nous, le projet a pu aboutir grâce au fait que Vinci est un client mature et visionnaire, qui s’est montré capable d’embarquer tous les pôles avec une approche fédérative et respectueuse », conclut Daniel Lalande. Beaucoup de travail, donc, mais avant tout une alchimie qui fonctionne entre client et fournisseur.

N’oublions pas que l’objectif final, le déploiement du LMS, est en réalité un commencement : celui d’un système à la fois unifié et personnalisé de diffusion et de suivi de la formation, dans un groupe où les métiers les plus divers se côtoient, et où les enjeux de développement des compétences sont considérables et évolutifs.