Problemlösen als Lernstrategie

Ein Mitarbeiter findet sich in einer Situation wieder, in der er ein Problem lösen soll, es aber nicht kann. Dies kann auch auf ganze Teams zutreffen. Man denke hier an sehr unterschiedliche Umstände. Wie wendet man nochmal den Spaltenverweis in Excel an? Wie gewinnen wir Marktanteile in Osteuropa? Wie geht man mit einem konkreten Konflikt um? Wie reagiert man auf den Absturz eines IT-Systems? Die Welt ist ein Universum solcher Situationen. Nun passiert irgendetwas, das dazu führt, dass die Betroffenen das Problem lösen können. Dieses „irgendetwas“ nennt man Lernen. Akademisch ausgedrückt ist Lernen nichts anderes, als eine Transformation eines Mitarbeiters, eines Teams oder einer ganzen Organisation aus dem Zustand der Überforderung in einen Zustand der Problemlösefähigkeit.

Das klingt an sich einfach, stellt sich aber am Ende als extrem vielschichtig dar, weil sich Situationen, in denen etwas gelernt wird – wir nennen es Lernsituationen – in zahlreichen Merkmalen unterscheiden können. Es lohnt sich, diese Vielschichtigkeit für einen Moment auf der Zunge zergehen zu lassen.

Findet Lernen durch Vermittlung statt, also dadurch dass jemand über das notwendige Wisse verfügt und es dem Lernenden vermittelt? Oder erfolgt Lernen dadurch statt, dass Wissen generiert wird, weil das notwendige Wissen zum Zeitpunkt des Problems nicht vorhanden ist? Lernt das Individuum, der einzelne Mitarbeiter oder ein Team als Ganzes? Wird kurzfristig gelernt, in wenigen Minuten oder über mehrere Monate oder gar Jahre hinweg? Sind wenige oder einzelne Mitarbeiter oder Teams mit dem Problem konfrontiert oder Viele? Taucht das Problem mehrmals, immer wieder auf oder handelt es sich um ein singuläres, besonderes Ereignis? Wird gelernt, weil das Problem besteht oder weil man es in der Zukunft antizipiert? Ist das Problem rein operativ oder gar von strategischer Bedeutung für das Gesamtunternehmen? Wer hat Interesse daran, dass gelernt wird? Ist es die Unternehmensleitung, HR, irgendeine andere Autorität oder der Lerner selbst?

In der Personalentwicklung haben wir bestimmte Lernsituationen zwischenzeitlich sehr gut im Griff und bieten den Mitarbeitern sehr professionell entsprechende Lernmöglichkeiten an. Wir unterstützen Lernen auf Bedarf (Learning on Demand), wo sich Mitarbeiter spontan in einer besonderen, teils einzigartigen Lernsituation verfügbares Wissen aneignen können. Dafür gibt es Tutorials und Zugänge zu schier endlosen, digitalen Lernangeboten. Dieses Lernen erfolgt häufig in kurzer Zeit und künstliche Intelligenz hilft, die richtigen Inhalte zum richtigen Zeitpunkt zu finden. Für wiederkehrende Lerninhalte, die für viele Mitarbeiter gleichermaßen relevant sind, bieten wir standardisierte, skalierbare Lerninitiativen. Man denke an Onboarding oder an die Ausbildung bestimmter Zielgruppen für die Erfüllung bestimmter Aufgaben (z.B. Gabelstabler fahren). Wir bieten strategisch relevante Exzellenzprogramme an, bei denen Geld kaum eine Rolle spielt und ausgewählte Kolleginnen und Kollegen exklusive Programme durchlaufen, die von international führenden Instituten angeboten werden. Über standardisierte Tutorials werden alle Mitarbeiter zu einem bestimmten Inhalt geschult, weil es die Unternehmensleitung oder das Gesetz so vorsehen. Man denke hier an Compliance-Schulungen oder Schulungen zu Gesundheit, Sicherheit und Umweltschutz.

Alle diese Lernangebote adressieren bestimmte Lernsituationen, die sich in ihren Merkmalen zum Teil erheblich unterscheiden. Die Entwicklungen der vergangenen Jahre waren enorm. Während es früher vor allem das klassische Präsenzseminar gab, bieten wir heute eine sehr reiche Lernumgebung mit sehr unterschiedlichen Formaten. In Zukunft werden wir uns immer mehr an virtuellen Welten erfreuen, in denen Mitarbeiter mit einer VR-Brille bestückt gemeinsam mit Anderen in Lernwelten eintauchen werden.

Eine der größten Herausforderungen liegt aber noch vor uns. In Zukunft werden wir es zunehmend mit Lernsituationen zu tun haben, in denen das erforderliche Wissen nicht verfügbar ist. Hier helfen keine Tutorials, keine Bücher, keine standardisierten Seminare, Programme oder Initiativen. Auch die Kollegen oder die Führungskraft kennen weder die Antworten auf akute Fragen oder Lösungen für akute Probleme. Auch in diesen Situationen bedeutet Lernen nichts anderes, als aus einer Ratlosigkeit in eine Klarheit zu gelangen. Diese Entwicklung wird deshalb zunehmen, weil sich die Arbeitswelt ändert und Mitarbeiter und Teams mit einem zunehmenden Grad an Unsicherheit, Neuartigkeit und Komplexität konfrontiert sehen. In diesen Settings verschmelzen Arbeit und Lernen. Neuartige Probleme lösen bedeutet Lernen. Wissen wird nicht vermittelt, sondern generiert, individuell oder in Teams, kurz- oder langfristig, in operativen und in strategischen Bereichen.

Hier stellt sich nun die Frage, welche Rolle HR spielen kann. Schauen wir zu oder sind wir beim Aufbau von Rahmenbedingungen dabei, die helfen, durch Problemlösen zu Lernen? Welche Rolle kommt digitaler Technologie zu? Begrenzen wir uns auf das Vermitteln verfügbarer Lerninhalte oder wird Technologie erlauben, interaktiv Probleme zu lösen?

Welche Ansätze gibt es bereits in Ihrem Unternehmen und wie schätzen Sie diese Entwicklung ein?

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