La movilidad del talento dentro de la organización ha demostrado ser una solución eficaz a dos tendencias del ámbito del talento que pueden provocar contratiempos.
En primer lugar, está la escasez constante de talento en puestos claves, un problema del que no se vislumbra el final. Por eso, ahora es más importante que nunca retener y aprovechar todo el potencial de las personas que ya forman parte del equipo.
A su vez, los empleados tienen cada vez mayores expectativas en cuanto a su desarrollo profesional. De hecho, suelen señalar que este es un motivo para cambiar de trabajo.
Las personas desean más oportunidades de desarrollo, y los empleadores necesitan mantener y alentar una mayor aportación de sus empleados actuales. Precisamente es esto lo que persiguen los programas de movilidad del talento.
Sin embargo, como han podido comprobar muchas organizaciones, aunque se haga más fácil buscar, explorar y aprovechar nuevas oportunidades a nivel interno mediante la movilidad del talento, no es un camino de rosas.
Que se generen esas oportunidades no quiere decir que los empleados vayan a aprovecharlas.
¿Qué se interpone en la movilidad del talento?
Un paso fundamental consiste en dar a los empleados un mayor acceso a oportunidades internas para el desarrollo profesional y permitirles explorarlas. Pero a menudo no basta con esto.
Para aprovechar al máximo la inversión en la movilidad del talento, deben darse estas dos condiciones.
1) Los directores deben estar motivados y contar con los recursos necesarios para apoyar la movilidad del talento.
La realidad de muchos empleados es que sus superiores no se sienten incentivados para animarles a descubrir nuevas oportunidades. Para que la movilidad del talento funcione, se debe recompensar al superior y se le debe apoyar para que ayude a sus empleados a avanzar más allá de sus equipos.
Aunque los superiores se sientan motivados para apoyar el desarrollo de sus empleados, suelen carecer de las habilidades y las herramientas para orientar a los empleados en esa trayectoria. Es imprescindible formar a los directores para que aprendan a entablar conversaciones eficaces con sus empleados sobre su desarrollo profesional.
2) Los empleados deben saber que cuentan con el apoyo y las herramientas para explorar oportunidades profesionales a nivel interno.
Es fácil dar por hecho que, cuando se les da a los empleados la oportunidad de avanzar profesionalmente, ellos sabrán lo que tienen que hacer. Una cosa es saber que se quiere avanzar profesionalmente y otra muy diferente es saber qué se necesita para ello.
Son muchas las formas en que las organizaciones pueden apoyar el desarrollo profesional gracias a las tecnologías y los programas, pero el mayor impacto lo consiguen los superiores que mantienen de forma continuada conversaciones con sus empleados que fomentan el desarrollo profesional de estos.
La clave: las conversaciones sobre el desarrollo profesional
La clave para aprovechar el potencial de los programas de movilidad del talento para retener y desarrollar al personal está en dotar a los líderes de los recursos necesarios para mantener conversaciones con impacto sobre el desarrollo profesional.
El truco está en no complicar ni estructurar en exceso lo que se les pide a los líderes. En lugar de mantener una única conversación anual de gran transcendencia sobre los objetivos profesionales y los planes de desarrollo, debería producirse una conversación continua con el empleado.
Para ello, hay que enseñar a los superiores cómo mantener de forma continuada conversaciones de seguimiento con los empleados sobre su avance profesional.
Una conversación de seguimiento profesional es como cualquier otra entre un director y un empleado. Debe ser sencilla y amena para saber cuál es la situación real del empleado y cómo se le puede ayudar más.
Las reuniones de seguimiento son la herramienta que utilizas para mantener conversaciones importantes con tu personal. En este caso, sobre su trayectoria y su desarrollo profesional.
Cómo mantener una conversación eficaz de seguimiento profesional
Cuando se les da a los superiores las habilidades para mantener conversaciones de seguimiento eficaces, se transforma el impacto que ejercen sobre su gente. Es la herramienta más importante con la que debe contar un líder. Por eso, la filosofía de dirección que enseño se llama "The Check-In Method"™ (método para reuniones de seguimiento).
Una conversación de seguimiento efectiva se compone de cuatro pasos.
Paso 1: Haz una buena pregunta
Una buena pregunta es una cuya respuesta exige una pregunta complementaria. Aquí es donde suelen torcerse más conversaciones de seguimiento.
En lugar de hacer una buena pregunta, preguntamos cosas como «¿Cómo estás?» o «¿Cómo va todo?». Lo más probable es que la respuesta sea «Bien» o «Con mucho trabajo», que son respuestas que no responden realmente a la pregunta.
Cuando se responde así con una sola palabra, es poco probable que se necesite hacer una nueva pregunta. Pero, cuando se hace una buena pregunta, se da una respuesta que pide una pregunta complementaria.
La pregunta en una reunión de seguimiento que más me gusta es «En una escala del 1 al 10, ¿cómo estás?». Cuando alguien responde, p. ej., «Hoy diría que un cinco», sería raro no hacer una pregunta complementaria, como «Vale, ¿y me puedes explicar qué es un cinco para ti?»
Se pueden hacer muchísimas buenas preguntas. Esa es solo un ejemplo. Aquí tienes unos ejemplos de buenas preguntas que se pueden usar para iniciar la conversación en una reunión de seguimiento:
- En una escala del 1 al 10, ¿cuál es tu grado de satisfacción con tu avance profesional?
- ¿Qué habilidades o talentos te gustaría usar en el trabajo, pero aún no lo has hecho porque no has tenido la oportunidad?
- Si hablamos de dentro de (un margen de tiempo), ¿qué sería para ti un crecimiento profesional satisfactorio?
- ¿Qué es lo que te ilusiona o te motiva más de tu puesto actual?
Paso 2: Haz la(s) pregunta(s) complementaria(s)
Sí, esta debería ser evidente. Si haces una buena pregunta, tienes que hacer una pregunta complementaria. De lo contrario, pierdes la oportunidad que supone la reunión de seguimiento.
La clave aquí es sencillamente tener curiosidad. Cuando se hace una buena pregunta, abres la puerta a una conversación significativa. El grado en que sea significativa dependerá del grado de curiosidad e implicación a la hora de hacer las preguntas complementarias.
Paso 3: Escucha de verdad
Después de hacerle la pregunta complementaria, el empleado tiene la oportunidad de adentrarse en una conversación contigo que sea relevante. Independientemente de cuánto decida compartir contigo, tienes que escuchar, pero de verdad.
Presta atención no solo a lo que te cuente, sino también a cómo te lo cuenta. ¿Parece motivado, ansioso o distraído? ¿Qué percibes más allá de lo que está diciendo?
En cualquier tipo de conversación eficaz de seguimiento, el empleado debe ser el que hable casi todo el tiempo. El papel del líder es hacer las preguntas complementarias y escuchar atentamente para no perderse nada de lo que se esté comunicando.
Paso 4: Ofrece apoyo y da ánimos
Al final de una conversación de seguimiento positiva, llega la oportunidad de ofrecer apoyo y aliento al empleado. Según la conversación, esto se plasmará de forma diferente.
Una conversación de seguimiento profesional puede consistir en celebrar el progreso de la persona, en acordar la búsqueda de un mentor, o en poner al alcance de la persona las herramientas que necesita para explorar un área que le interese.
Estos cuatro sencillos pasos son fundamentales para entablar conversaciones de seguimiento efectivas. Cuando se mantienen conversaciones de seguimiento profesional con los empleados con cierta frecuencia se logran diferentes objetivos.
Para empezar, se pone de manifiesto el compromiso con el desarrollo profesional del empleado. En segundo lugar, el líder de talento averigua la mejor forma de fomentar el desarrollo profesional de cada empleado. Y además, se empodera al empleado para que explore y fije sus objetivos y aspiraciones profesionales.
Para aprovechar al máximo el poder de los programas de movilidad del talento, enseña a tus líderes a mantener conversaciones eficaces sobre seguimiento profesional.
Recursos relacionados
¿Desea seguir formándose? Explore nuestros productos, las historias de nuestros clientes y las últimas novedades del sector.
Publicación de blog
Gestión de la cadena de suministro de talento: el nuevo imperativo empresarial para los RR. HH.
Por lo general, el término "gestión del capital humano" se usa para referirse a funciones o departamentos que gestionan a las personas y los procesos de una empresa. Lo que me gusta de este término es que pone en un mismo nivel la percepción que tiene la empresa de los activos de su capital (edificios y equipos) y los activos de su personal (habilidades y experiencias de los empleados). La mayoría de los líderes empresariales entienden la gestión de la cadena de suministro, que se encarga de gestionar y supervisar el flujo de bienes y servicios en una empresa. En esta disciplina, es fundamental conocer el inventario exacto de todos los activos físicos. Pero aquí es donde este tema se pone interesante. Son pocas las veces que la función de gestión del capital humano (es decir, RR. HH.) piensa en la gestión de la cadena de suministro de talento, por lo que carece de una estimación precisa de las habilidades existentes dentro de la empresa.
eBook
Prepare su organización para la revolución de la movilidad del talento
Métodos respaldados por expertos para fomentar una cultura que impulse el crecimiento interno de los empleados.
Hoja informativa
Cognita Schools y Symphony RetailAI: Centralizar los procesos de RRHH
Para las organizaciones globales, la idea del trabajo remoto no es ninguna novedad. En las organizaciones distribuidas, la coordinación de empleados ubicados en diferentes países y zonas horarias siempre ha formado parte del trabajo de los departamentos de RR. HH. Sin embargo, nunca es fácil gestionar esta complejidad, y para hacerlo con éxito es imprescindible elegir una estrategia adecuada: ¿Es mejor tener múltiples enfoques locales descentralizados o un único enfoque global centralizado? Aparte de que ambas son organizaciones globales, Symphony RetailAI y Cognita Schools no podrían ser más diferentes. Sin embargo, ambas han logrado gestionar sus equipos globales con éxito gracias a la adopción de enfoques similares que utilizan una plataforma basada en IA.