Optimera din medarbetarupplevelse

År 2022 mötte Cornerstones Thought Leadership och Advisory Services team (TLAS) fler än 200 kunder från 155 enskilda organisationer under en rad kompetens-workshops. Under dessa möten samlade vi in insikter om hur kunder utvecklar och mognar sin inställning till kompetenser i relation till deras övergripande talanghanteringsstrategi. Vi publicerade en vitbok om våra upptäckter — Er utveckling mot karriärvägar och stärkta medarbetare.

Vi fann att medan de flesta organisationer vet att de måste utveckla anställda på ett bättre sätt, angav bara 5 % att de kände att de var “framväxande”(högsta mognadsnivån i vår modell) i sin kompetens-mognad, vilket innebär att de var på god väg mot initiativ på högre nivå såsom karriärvägar.

7 Viktiga kännetecken på mognad

Dessa resultat är chockerande, eftersom organisationer förstår behovet av att åtgärda en kompetens- och kunskapslucka men många behöver ändå lära sig hur de kommer igång eller ökar takten från där de befinner sig.

En av de högsta prioriteringarna som framkom från mötena var teknikaktivering. Deltagarna kände att de kunde flytta sin mognadsnivå från administrativ till optimerad om de hade teknik som sammanförde medarbetare med rätt utvecklingsmöjligheter vid rätt tidpunkt.

Förvånansvärt nog hade många av dessa organisationer redan existerande HRIS-tekniker. Denna överraskning leder till frågan: Om många organisationer redan har teknik för HCM (human capital management), varför är de fortfarande i allra första stadiet av att utveckla en avgörande strategi för att deras organisationer ska gå framåt?

Ett nyckelskäl är att de fortfarande har isolerade upplevelser mellan sina HCM- och inlärningssystem. Isoleringen gör att de två främsta intressenterna — medarbetaren och chefen — är hänvisade till att själva lista ut hur de bäst åtgärdar kompetens- och prestationsluckorna.

En av nyckelfaktorerna för en riktigt bra medarbetarupplevelse är att koppla samman resultatstyrning och lärande. Medarbetare behöver förstå deras kompetensers styrkor och luckor, men de behöver också veta hur de utvecklar dem och vilka resurser och innehåll som finns för att åtgärda luckorna.

“Jag vill göra ett dåligt jobb”, säger ingen anställd.

Men det är vanligt att vi ger anställda feedback (om vi ger denna feedback regelbundet) om hur de kan bli bättre eller var organisationen ser framtida kompetenser. Sen lämnar vi det till medarbetaren och chefen att lista ut hur de bäst åtgärdar dessa luckor.

En del chefer kämpar med att ge viktig prestationsfeedback eftersom de inte har lätt tillgängliga beskrivningar på utveckling. Den upplevelsen slutar i att chefer och medarbetare känner sig frustrerade.

Jag har lett HR-avdelningar i tidigare yrkesroller. När jag var i den rollen blev jag en gång uppringd av en frustrerad chef på mellannivå som bad om råd. Tidigare det året sa deras chef till dem: "Vi behöver förbereda dig för en roll som vice VD." Men under sex månader skedde ingen uppföljning — ingen mer information om vad detta innebar och vilken utveckling som behövde ske för att vara redo för befordran. Till sist lämnade den högt presterande chefen med hög potential sitt jobb efter att upplevelsen hade gjort dem nedslagna.

Teknik i sig kunde inte ha löst situationen ovan, men att ha infrastrukturen och verktygen tillgängliga för att hjälpa till att leda chefen och medarbetaren genom karriärsamtalet kunde ha räddat relationen och lett till ett bättre resultat.

En framtida roll inom talanghantering är en som fokuserar helt på medarbetarupplevelsen eller EX. Inom många organisationer är medarbetarupplevelsens roll ofta att övervaka introduktion, engagemang, erkännande och kommunikation. I en artikel år 2021 av McKinsey hänvisar han till medarbetarupplevelsen som så mycket mer och kallar den “ögonblick som räknas.”

I scenariot om medarbetarens befordran, som delades ovan, var ögonblicket som räknades ett enda samtal med en chef för att stärka och stödja en medarbetare i att de byggde upp rätt kompetenser för en befordran. Föreställ er den situationens inverkan, med tanke på antalet medarbetare som en organisation har och hur många gånger dessa samtal äger rum.

I denna outforskade tid, när arbetskraftsbehov överstiger tillgång, har organisationer som målmedvetet utformar en integrerad, holistisk medarbetarupplevelse större chans att attrahera och behålla talang åtminstone lite längre än de som inte gör det. Samma artikel av McKinsey föreslår att de som leder talanghantering inte ska utforma medarbetarupplevelsen i ett tomrum utan snarare kartlägga olika medarbetares personligheter och föra in medarbetare i utformningsprocessen.

Enligt Gallup har medarbetarupplevelse en direkt påverkan på kvarhållande och prestation. “En tredjedel av den globala arbetsstyrkan samtycker starkt med uttalandet: “Min organisations uppdrag eller mål får mig att känna att mitt jobb är viktigt.” Gallups vitbok “Designing Your Organization’s Employee Experience (Utformning av din organisations medarbetarupplevelse)” antyder att genom ha förflyttat engagemangsuttalandet från att 33 % av människor samtycker till att 80 % gör det har företag sett en 51 % minskning av frånvaro, ett 64 % fall för säkerhetstillbud och en 29 % förbättring av kvalitet.

Fem nyckelfördelar hjälper dig att driva en mer smidig medarbetarupplevelse genom att integrera dina prestations- och inlärningsprocesser.

Såsom Gallups forskning fastslog stiger engagemangsnivåerna när medarbetare förstår hur det de gör hänger ihop med organisationens övergripande uppdrag och vision. I dagens ständigt föränderliga miljö ändrar organisationer ofta verksamhetsriktning för att anpassa sina strategier och mål och förbli relevanta. Chefer som snabbt kan omgruppera sina team mot nya prioriteringar och mål har en mycket större chans att verkställa dem än de som lämnar tolkningen till medarbetarna.

En snabbt växande startup kan till exempel behöva anpassa sin strategi för försäljningsterritorier mitt under årets gång, vilket gör att säljare får färre konton men går längre och mer på djupet i hur de bygger upp relationer med dessa konton. En sådan förändring skulle leda till att säljare behöver vara kompetenta rörande strategisk kontohantering och hantering av förändringens känslomässiga sida (oro, ilska etc.).

Er talanghanteringsprogramvara måste vara flexibel för att anpassa sig till affärsprioriteringars praktiska och personliga sidor.

Samma snabbt växande startups säljarteam kan anpassa sig snabbare till den nya normen genom att de förstår sin nya situations mål och prestationsförväntningar samt vilka kompetenser, om några, deras medarbetare behöver utveckla för att vara framgångsrika.

Ni kan minska tiden för produktivitet och ändra kurvan genom att erbjuda den utveckling och utbildning dessa medarbetare behöver för att anpassa sig till förändringarna som uppstår i verksamheten. Enligt Prosci Change Management Methodology är två ev de fem nyckelfaktorerna för hantering av förändring direkt relaterade till lärande — kunskap och förmåga. När medarbetare har kunskapen och utbildningen för att genomföra en förändring är det mycket mer troligt att de tillämpar den och därigenom minskar tiden det tar att gå från medvetande om behovet av förändring till att den faktiskt genomförs.

En annan nyckelfördel med att integrera prestation och lärande är att det förbättrar rapportering och analys. Denna förbättring kan vara imponerande för organisationsledare som vill driva en högprestationskultur.

Ur en VD:s perspektiv är förståelse av organisationsomfattande kapacitet på ett datadrivet sätt en strategisk fördel och tillgång. Denna information kan ändra hur organisationen investerar i och prioriterar initiativ och placerar HR i centrum för strategisk planering.

En livsmedelstillverkare vill kanske investera i att utvidga sina e-handelsplattformar för att driva mer tillväxt på internationella marknader. Vad säger en prestations- och kompetensutvärdering av deras avdelning för IT- och leverantörskedjor om förmågan att genomföra strategin? Behöver medarbetare vidareutbildas på vissa områden? Finns det prestationsproblem som de behöver åtgärda för att initiativet ska kunna genomföras? Är rätt ledare på plats som kan förbättra resultat och driva kompetensutveckling för att göra detta framgångsrikt?

Rapporteringen och insikterna från en integrerad lärandeplattform kan hjälpa en organisation att besvara dessa former av strategiska personalplaneringsfrågor för att planera genomförandet av strategierna på ett mer genomtänkt sätt.

“Du kan inte göra en person opartisk. Du måste göra processen opartisk” – Josh Bersin, 2020 DEI studie. Osammanhängande prestations- och utvecklingsprocesser leder till mer partiskhet i hur vi utvärderar och befordrar medarbetare.

Enligt SHRM kan mycket omedveten partiskhet spela in när en chef utvärderar en persons prestation (nyhetseffekt, halo/horn-effekt, favorisering, brist på differentiering, osv.). Traditionella prestationshanteringsprocesser som endast bygger på en utvärderare (chefen) samt program för hög potential/succession är ofta fulla av olika former av partiskhet. Dessa processer tittar inte heller på sammanhang och lika möjligheter när de utvärderar en persons prestationer jämfört med en kollegas.

För att avskaffa dessa former av partiskhet är det viktigt att säkerställa att ni erbjuder likvärdiga utvecklings- och inlärningsmöjligheter till alla medarbetare för att garantera lika möjligheter. När prestationer utvärderas ska vi överväga om vi har anpassat vår utvärdering efter följande faktorer:

Prestationshanteringsprocesser som inte omfattar ett antal utvärderare förutom chefen och medarbetaren kommer inte att ge en objektiv utvärdering av personens kompetenser, prestation och utvecklingsmöjligheter. Inkludering av utvärderingar från kollegor och andra intressenter (kunder, försäljare, andra som samarbetar nära med personen) är avgörande för att minska partiskhet.

SHRM:s senaste beräkning för en rekryteringskostnad är 4 700 dollar. Enligt Saratoga Institute är kostnaden för en extern rekrytering 1,7 % högre än för en intern rekrytering. Om vi använder dessa siffror kommer vi fram till en kostnad på 2 764 dollar för en intern rekrytering. Organisationer som kan öka antalet interna omplaceringar (vi pratar inte bara om befordran uppåt) kommer att minska sina totala personalomkostnader genom att kunna flytta intern talang till flera roller på mellan och högre chefsnivå samtidigt som de fortsätter att fylla på bakifrån med talanger på ingångsnivå.

När vi diskuterar karriärrörlighet pratar vi inte längre om tillväxt uppåt. Bev Kaye, författare, talare and konsult, skrev boken Up is Not the Only Way (Uppåt är inte den enda vägen) år 1997. 2022 har tanken att karriärrörlighet som inte bara handlar om vertikal tillväxt äntligen accepterats och det är bra för organisationer. Nya generationer som börjar i arbetsstyrkan är inte lika intresserade av att klättra uppåt på företagsstegen som de är av att utveckla kompetenser inom olika områden eller bli sedda som ytterst kunniga.

Arbetets framtid kommer att handla mer om projektbaserade och gig-baserade roller och uppdrag som låter personer tillämpa nyligen lärda kunskaper på ett antal projekt och uppdrag. Tanken att en anställd stannar i en roll eller på ett område under hela sin karriär har redan blivit föråldrad.

Organisationer som kan skapa en smidig medarbetarupplevelse, genom att erbjuda dem inte bara den utveckling de behöver för att skaffa nya och förbättra existerande kompetenser utan även uppdragen, projekten och de öppna rollerna för att tillämpa dessa, har en mycket större chans att behålla och engagera talanger längre än organisationer som inte gör detta.

Lämna inte att undersöka prestationsförbättring och kompetensutveckling till dina chefer och anställda. Om de måste handla själva kanske de går till din konkurrent eller lämnar din organisation för att de inte kan lista ut hur de ska bli mer framgångsrika. Tillgång till holistiska processer, verktyg och resurser vägleder dem och erbjuder dem interna val av karriärvägar och möjligheter.