Vincent Belliveau, Chief International Officer, Cornerstone
Terwijl de arbeidsmarkt herstelt van de gevolgen van de pandemie, is er historisch tekort aan talent ontstaan. Drie op de vier bedrijven wereldwijd geeft aan te weinig talent in huis te hebben en tegelijkertijd moeite te hebben om nieuw talent aan te nemen. In de afgelopen zestien jaar is dit percentage niet zo hoog geweest. Het fenomeen The Great Resignation helpt de zaken niet echt, met talent dat niet lang op één plek blijft zitten maar juist zeer mobiel is. Deze wereldwijde trend van job hopping kent een grote demografische aanjager in de vorm van Gen Z en de millennials. Waarom? Voor een groot deel omdat ze andere prioriteiten hebben dan voorgaande generaties, gevormd door de impact van de pandemie.
In maart rapporteerde de WHO dat angst en depressie wereldwijd met 25% waren toegenomen tijdens het eerste jaar van de pandemie, voor het grootste deel waren jongeren verantwoordelijk voor deze toename. Het is daarom geen toeval dat geluk op de werkvloer bovenaan het wensenlijstje staat van jonge werknemers. Meer dan de helft (56%) van de jongste generatie wereldwijd zegt te stoppen met een baan als die in de weg staat van een gelukkig leven. Kijken we naar werknemers tussen de 55 en 67 jaar, dan is dat percentage nog maar iets meer dan een derde (38%).
In dit nieuwe klimaat moeten leidinggevenden hun beleid afstemmen op de voortdurend veranderende behoeften van hun werknemers – dat betekent ook dat ze nieuwe manieren zullen moeten vinden om talent aan te trekken en te behouden. Mensen centraal stellen en een leiderschapsstijl hanteren die nieuwe generaties aanspreekt zal essentieel worden voor succes.
De mindset van een millennial
We staan aan de vooravond van een omslagpunt doordat steeds meer werknemers van de babyboomgeneratie met pensioen gaan en de professionals uit de Gen Z- en millennial-generatie de overhand krijgen. En dat betekent dat ook er andere heersende prioriteiten en waarden zullen ontstaan. Zo geeft 40% van de Generatie Z aan liever werkeloos te zijn dan ongelukkig in een baan die ze niet leuk vinden. Daarnaast blijkt uit een Deloitte-rapport dat 40% van Gen Z en 24% van de millennials binnen twee jaar een andere baan wil hebben, 35% (Gen Z) en 32% (millennials) zou zelfs zijn huidige baan tegen die tijd opzeggen zonder dat ze al de zekerheid van een andere betrekking hebben.
Voor velen zal dit een schok zijn. Vaak wordt deze wens om te vertrekken en de blik elders te leggen onterecht gezien als luiheid, of als een opgeversmentaliteit of zelfs als een naïeve kijk op de realiteit van de werkende wereld. Maar voor een groot deel is deze houding te verklaren door de lage tolerantie die jonge werknemers hebben voor ongelukkig zijn op het werk, giftige omgevingen en slecht leiderschap. Sterker nog, jongere generaties zijn enorm ambitieus en op zoek naar persoonlijke en professionele ontwikkeling onder leiding van hun werkgever. Een onderzoek door LinkedIn liet eerder dit jaar zien dat wereldwijd 75% van de Gen Z-werknemers een loopbaanoverstap te overwegen vanwege de relevantie en kwaliteit van een Learning & Development-programma. Ook gaf meer dan de helft (54%) aan een baan te hebben opgezegd omdat de trainings- en ontwikkelingsmogelijkheden niet aan de verwachtingen bleken te voldoen.
Deze uitkomsten zouden een wake up call moeten zijn voor managers. Gen Z en millennials zijn immers de werknemers van de toekomst. Daarom is het belangrijk om hun verwachtingen serieus te nemen en hier niet alleen aan te voldoen, maar ze – waar mogelijk – te overtreffen.
Opvallen door het persoonlijke
Er zijn twee belangrijke focuspunten als het gaat om Gen Z en millennials. Het eerste is de bedrijfscultuur. Volgens onderzoek door CCL maken collega’s integraal onderdeel uit van de werkervaring van millennials. In dat opzicht is het dus belangrijk om een omgeving te creëren waarin iedere medewerker zich gerespecteerd en begrepen voelt. Managers moeten de tijd nemen om een band op te bouwen met hun medewerkers zodat er een gemeenschapsgevoel ontstaat. Volgens CCL is het daarbij belangrijk dat managers hierin getraind worden en hiervoor de tijd wordt geboden. Slecht management is voldoende om de nieuwe generatie werknemers weg te jagen, daarom moeten leiders de best mogelijk omstandigheden creëren.
Het tweede focuspunt is persoonlijke en professionele ontwikkeling. Een recent onderzoek door Cornerstone toonde een schrikbarend verschil van dertig procent tussen het vertrouwen van werknemers en werkgevers in de prioriteit die gegeven wordt aan vaardighedenontwikkeling. Bij organisaties waar deze kloof zich sterk voordoet, zullen jongere werknemers snel vertrekken. Het is daarom zaak om de persoonlijke en professionele mogelijkheden die geboden worden opnieuw onder de loep te nemen, L&D en trainingen zijn hier een duidelijk startpunt in. Maar met trainingsmateriaal alleen ben je er nog niet. Gen Z en millennials zijn door de alomtegenwoordigheid van social media gewend aan het verwerken van informatie in kleine eenheden. Door een afwisselend aanbod in bite-size te bieden, zullen werknemers dan ook een betere ervaring hebben.
Personalisatie zou ook de kern van de L&D-strategie moeten zijn, daarbij kan gebruik worden gemaakt van technologieën zoals AI om de meest relevante content te selecteren voor iedere individuele deelnemer, gebaseerd op persoonlijke vaardigheden en doelstellingen. Hierdoor wordt een cultuur ontwikkeld van zelfsturend leren, waarmee werknemers hun eigen ontwikkelingspad kunnen uitstippelen – wat een duidelijke behoefte is onder de nieuwste generaties. Wanneer werknemers hun vaardigheden verbeteren, levert dit ook voordeel op voor organisaties. Zij beschikken immers over meer in-house vaardigheden, wat een potentiële goudmijn is voor verdere groei en innovatie. Wanneer werknemers ontdekken hoe ze hun carrière vorm kunnen geven en welke trainingen ze daarvoor kunnen volgen, zal de interne mobiliteit worden verbeterd. Op die manier kunnen organisaties hun beste talent behouden en verder ontwikkelen.
De wereld van werk zal blijven veranderen, leiders moeten zich daarom blijven aanpassen aan de veranderende prioriteiten van hun werknemers. Door aan de verwachtingen van jongere generaties te voldoen, zal er een flexibel en weerbaar personeelsbestand worden opgebouwd. Daardoor zijn organisaties beter voorbereid op de volgende wereldwijde storm, hoe die er ook uit zal zien.
