Cornerstone arrangerade för en tid sedan ett webinar med den välkända amerikanska experten på talanghantering Edie Goldberg, Ph.D. Samtalet handlade om hur man bäst skapar en organisationskultur som på ett kreativt sätt säkrar framtidens kompetensförsörjning med hjälp av intern talangutveckling. Efter webinaret delade Edie Goldberg ytterligare kunskap om talangrörlighet genom att svara på en serie uppföljningsfrågor.
Ta del av webinariet on-demand och läs alla frågor och svar.
1) Vad är vanliga missuppfattningar om interna giguppdrag?
När vi hör ordet "gig" tänker vi nog först på den externa gigekonomin. Men istället för att få betalt (som på den externa gigmarknaden) fårmedarbetare möjlighet att utforska andra delar av företaget. De kan göra skillnad genom att utnyttja kompetens som de inte använder i sina vanliga roller. Eller kanske arbeta med projekt som kräver nya kunskaper och hjälper dem att utvecklas och växa. Det handlar om att du ska utmanas i din professionella roll, få använda hela din kompetens och också lära nytt. Många har varit med om att delta i särskilda task forces. Det här är faktiskt lite samma sak.
2) En del företag anser att interna gig ska genomföras på medarbetarnas egen tid. Andra företag anser däremot att giguppdrag kan ingå som en del av de ordinarie arbetsuppgifterna för medarbetare/chefer. Vilket sätt rekommenderar du?
90 procent av företagen som erbjuder giguppdrag säger att de ska genomföras utöver medarbetarnas huvudsakliga arbetsuppgifter. Jag skojar ibland om att de 20 procent som Google avsätter åt sina medarbetare för innovation egentligen landar på 120 procent arbetstid eftersom det läggs ovanpå deras ordinarie jobb och ansvarsområden.
Även om det inte är något fel i det så kan företagen också optimera sin talangutveckling genom omfördelning. I stället för att du tar på dig mer jobb, varför inte undersöka det du redan gör? Vilka uppgifter kräver att du använder din kompetens fullt ut och alltså kan skapa mervärde för företaget? Finns det arbetsuppgifter där du inte tillför något värde?
Ett klassiskt exempel är möten. Hur ofta har du inte tänkt: "Det hade räckt med ett internmeddelande." Du blir kallad till ett möte, sitter med och lyssnar men har ofta ingen direkt nyckelroll. Då kanske tiden du lägger på möten skulle kunna användas bättre i ett projekt där du kan tillföra värde. Du behöver ju bara läsa mötesanteckningarna för att bli uppdaterad. Voila — mer frigjord tid!
Vilka arbetsuppgifter stjäl energi för att du inte trivs med dem? Vilka uppgifter behöver du kämpa mer med eftersom de inte riktigt stämmer med din kompetens? Vore det bättre om sådana arbetsuppgifter kunde erbjudas till någon annan medarbetare som är bättre rustad eller får energi av dem?
Jag rekommenderar chefer att samarbeta med medarbetarna för att se över hur de använder sin tid, vilka uppgifter de trivs med och vad som stjäl energi. Och sedan undersöka om det går att omfördela uppgifter så att medarbetarnas insatser skapar optimalt värde för företaget. Avsätt tid för lärande och tillväxt, utnyttja dina medarbetares kunskaper och färdigheter för att skapa nya lösningar på viktiga frågor för verksamheten.
3) Kan du ge ett exempel på hur chefer kan bryta ned traditionella heltidstjänster i projekt eller kompetensbaserat arbete?
Projektledare är ett bra exempel. Det är ett jobb som de flesta känner till. Det är enkelt att bryta ned en projektledares huvuduppgifter.
Rollen som projektledare kan delas upp i fem viktiga ansvarsområden:
- Starta upp projektet: Beskriva målen, projektets omfattning, resurser och tidplan
- Sätta ihop ett team: Identifiera och rekrytera kvalificerade teammedlemmar och följa upp deras arbete
- Genomförande: Följa upp hur projektet utvecklas, hantera projektrisker och etablera effektiva kommunikationskanaler
- Budgetering: Räkna på och hantera projektbudget, följa upp utgifter och förbereda ekonomiska rapporter
- Utvärdering: Grundlig utvärdering av resultaten om de uppfyller målen, levererades enligt plan, inom budget och med förväntad kvalitetsnivå. Dokumentera viktiga slutsatser inför framtida projekt.
En projektledare kanske är duktig på alla delar av sitt jobb utom budgetering. Om projektledarjobbet delas upp i mindre delar kan budgeteringen delegeras till en medarbetare som är expert på och brinner för ekonomiska analyser. Kanske finns det någon på ekonomiavdelningen som vill lära sig mer om projektledning? Det här kan vara ett perfekt tillfälle att utforska den vägen.
4) Vi vet att chefer i fronlinjen ofta är bärande i varje lyckad förändring av jobbkulturen. Vilka taktiska argument kan HR använda sig av om en chef inte gillar att medarbetarna jobbar med giguppdrag?
Många chefer är motståndare till den här idén eftersom de är resultatansvariga och behöver alla sina resurser (och ofta lite till) för att kunna nå målen. Det är fullt rimligt. Det finns några saker som HR kan göra för att lyckas övertyga cheferna.
- Om en medarbetare vill ta ett internt giguppdrag för att kunna utforska nya möjligheter på jobbet, behöver HR säkerställa att nuvarande chef inte tappar antal anställda när någon till exempel går till en ny roll på en annan avdelning.
- I min bok, The Inside Gig, är en av mina kärnprinciper “You Get What You Give.” När chefer delar (eller ger) befintlig talang med andra team, är tanken att de också ska få talang från någon annan del av företaget som kan bidra till att nå aktuella mål. Principen är alltså att "talangdelning" ska vara dubbelriktad. Om du hjälper en av dina medarbetare ge utrymme för ett nytt projekt, kan du också lägga upp ett projekt för någon annan som då kan bidra till att du når dina affärsmål.
- Hjälp chefer förstå att när de delar sina medarbetare med hela organisationen, skapas också nya relationer som kan underlätta framtida arbetsuppgifter. Medarbetarna skaffar sig nya kunskaper och färdigheter och kan återvända med förnyad energi och entusiasm till ordinarie arbetsuppgifter.
5) Har du något generellt råd till HR-ledare som funderar på om de överhuvudtaget ska satsa på den här typen av intern strategi för karriärrörlighet jämfört med traditionell karriärvägledning eller successionsplanering?
Traditionella karriärvägar förutsätter en linjär utveckling (uppåt på karriärstegen). Med ny teknik som kräver ny kompetens skapas nya roller blixtsnabbt. Medarbetare behöver stöd att söka nya möjligheter som kan hjälpa dem att bygga en kompetensportfölj som är bra för deras karriärutveckling.
Företagen har dessutom i alltför hög grad förlitat sig på ett fåtal superaktörer som har alla förutsättningar att hjälpa dem att växa och utvecklas. AI-drivna interna talangplattformar kan synliggöra företagets alla befintliga talanger och möjligheter. Genom att utnyttja tekniken för att koppla medarbetarnas kompetens och intressen till de möjligheter som finns, kan vi demokratisera hela den här processen inom företaget. Det underlättar också i hög grad företagens DEI-strategier för mångfald och inkludering.
6) Är de som letar nya projekt och mentorer för det mesta medarbetare som tillhör millenniegenerationen och Gen Z?
Även om jag tror att det är en stor fördel för yngre medarbetare, så är det min erfarenhet att anställda under alla stadier av sin karriär vill få möjlighet att arbeta med projekt som stämmer med deras personliga intressen. Oavsett om det handlar om ett område de brinner för, något de är intresserade av att lära sig, ett projekt som är viktigt för företaget eller kunderna, eller att få använda kompetens som inte krävs i deras ordinarie jobb. Medarbetare, oavsett var de befinner sig i sin karriär är mycket intresserade av de här möjligheterna.
När det gäller kontakt med mentorer är förstås medarbetare tidigt i karriären mest intresserade av just den här fördelen med intern talangrörlighet. Det är inte specifikt eller dagligdags kopplat till en viss generation, utan det är snarare så att människor som befinner sig i början av sin karriär har väldigt stor nytta av att lära sig av andra. Med det sagt så har medarbetare som kommit lite längre i sin karriärutveckling också nytta av kontakter med mentorer för att få tillgång till nya kunskaper och färdigheter och sedan komma vidare i karriären. Så nej, jag tror inte att det här är något som bara är typiskt för millenniegenerationen eller Generation Z. Men när jag pratar med medarbetare som tillhör de här generationerna är de väldigt glada över att arbeta i företag som prioriterar mångfald, valmöjligheter och möjligheten att få kontakt med mentorer.
7) Vilken är den bästa resursen att använda för kompetensinventering som du kan rekommendera?
Jag vet att det finns företag asom nvänder sin befintliga teknik (t.ex. HRIS) för att komma igång, men den nya tekniken för talent/opportunity marketplace är ju specifikt utvecklad för just detta. Systemet behöver backas upp av en kompetensontologi baserad på en stor databas. Komplexiteten och effektiviteten hos en ontologi beror ofta på organisationens omfattning och storlek, liksom mångfalden av roller och funktioner.
En kompetensontologi bör vara detaljerad och omfatta alla relevanta kunskaper och färdigheter i ett företag. Hundratals eller till och med tusentals olika kompetenser kan ingå, som var och en kan utgöra en datapunkt. Dessutom behöver man också ta hänsyn till annan relevant information som kompetensnivåer, kontext, relaterade kunskaper och färdigheter etc.
Dessutom bör en ontologi regelbundet uppdateras och anpassas till förändringar så att den alltid omfattar aktuella kompetenskrav i organisationen och inom branschen. Ju mer robust och detaljerad en kompetensontologi är, desto bättre fungerar den som stöd för personalplanering, talangutveckling och andra HR-processer.
Det är också viktigt att tänka på att fördelarna med en kompetensontologi inte bara handlar om antalet datapunkter, utan också om hur väl den speglar organisationens behov och hur bra den kan fungera som underlag för meningsfulla beslut.
8) Hur ser företagen på frågan om lön vid tilläggs/stretchuppdrag där lärande ingår?
Företagen betalar generellt sett inte sina anställda för att arbeta med stretchuppdrag. Istället för att få betalt (som på den externa gigmarknaden), får medarbetarna möjligheter att utforska andra delar av företaget och kan påverka genom att utnyttja kompetens som de inte använder i sin dagliga roll. Eller t.ex. arbeta i ett projekt där de exponeras för nya kunskapskrav som hjälper dem att utvecklas och växa yrkesmässigt. Det handlar mer om att du ska få nya utmaningar i din yrkesroll genom att både använda din kompetens och få nya kunskaper. Medaretare har ju alltid deltagit i traditionella sammansatta arbetsgrupper t.ex. Det här är faktiskt inte så olikt.
9) Hur kan chefer synliggöra sina teammedlemmars talanger för hela organisationen?
Det här är exakt det problem som jag har försökt hitta lösningar på i flera år. Genom att använda en talent/opportunity marketplace där dina medarbetare kan dela sina kunskaper, erfarenheter och intressen synliggörs hur alla i företaget kan bidra till viktiga prioriteringar i verksamheten. Det handlar bokstavligen om att visa upp vilka talanger som finns för resten av företaget. Medarbetarna har mycket att erbjuda – utöver det de gör i sitt ordinarie jobb. Genom tillgången till ny teknik som hjälper till att sammanställa och dela kompetens kan företaget synliggöra alla talanger.
Få tillgång till fler expertmetoder för att skapa en kultur med intern tillväxt för dina medarbetare. Läs den nya e-boken av Edie Goldberg och Cornerstone.
Edie Goldberg är grundare och VD för E. L. Goldberg & Associates. Hon är en nationellt erkänd expert på talanghantering och framtidens arbetsliv. Hennes arbete handlar om att utforma personalprocesser och -program för att attrahera, engagera och behålla medarbetare och hjälpa dem att utvecklas. Bland hennes kunder finns allt från Fortune 10-företag till nystartade företag inom många olika branscher. Innan Edie startade sitt företag för mer än 20 år sedan var hon en global tankeledare inom personalhantering hos Towers Perrin. Utöver sitt arbete som strategisk rådgivare är hon även styrelseordförande för SHRM Foundation och rådgivande styrelseledamot för tre HR-teknikföretag.
