L’évolution de la culture organisationnelle comme facteur de succès

Imaginez, ou plutôt repensez à toutes les fois où l'un des membres les plus performants de votre équipe s'est montré impatient de prendre en charge de nouveaux projets et d’explorer d’autres aspects de l’entreprise au sein d’une équipe différente. Un tel enthousiasme est formidable, mais il peut amener le collaborateur à vouloir changer d’équipe ou de rôle. Bien sûr, nous voulons voir les membres de notre équipe s’épanouir, mais en même temps, nous sommes préoccupés par l’impact potentiel de la perte de ces précieux collaborateurs. Mon conseil : ne vous attardez pas trop sur le sujet, car les données montrent que ce n’est pas dans l’intérêt de votre équipe ni de l’organisation.

Si vous vous souciez vraiment de vos talents, vous devez apprendre à les laisser voler de leurs propres ailes.

L’une des priorités des ressources humaines et des responsables est de soutenir pleinement le développement des collaborateurs. Ainsi, lorsqu’une nouvelle opportunité interne se présente à eux, nous devrions non pas la craindre, mais nous en réjouir. Toutefois, il arrive que notre inquiétude quant aux éventuelles conséquences pour nos équipes l'emporte sur le sentiment de joie. Nous ne nous rendons peut-être pas compte que cette inquiétude peut entraver la progression de carrière de nos collaborateurs ou les inciter à quitter l'entreprise pour faire ce qui les passionne davantage. Ce phénomène, souvent appelé « thésaurisation des talents », est un véritable casse-tête dans le management moderne.

Que se passe-t-il lorsque nous succombons à la thésaurisation des talents, et comment cela affecte-t-il nos entreprises et nos collaborateurs ? Cornerstone et les experts de Lighthouse Research Advisory ont décidé de se pencher sur ce sujet et de l'explorer sous deux angles : la mobilité des talents et la culture organisationnelle.

Notre étude a révélé un état de fait surprenant : près de 70 % des personnes interrogées estiment que leurs responsables ne les aideraient pas à changer de poste au sein de l’entreprise. Conséquence : ils prévoyaient de quitter leur emploi dans les six mois à venir. Ces données m’ont amené à me poser quelques questions essentielles. Que se passe-t-il dans ces entreprises pour que les collaborateurs ne se sentent pas soutenus dans leur développement ? Pourquoi nous obstinons-nous à freiner nos collaborateurs au lieu de les faire progresser ?

Le rapport 2023 Future of Jobs du Forum économique mondial apporte quelques éclaircissements à ce sujet. On y apprend que 60 % des entreprises interrogées éprouvent des difficultés à combler les déficits de compétences au niveau local et que 53 % d’entre elles estiment que la difficulté à attirer les talents est leur principal obstacle à la transformation de l’entreprise. Ces problèmes pourraient-ils être directement liés à de mauvaises pratiques de mobilité interne ?

L’un des moyens les plus efficaces pour les entreprises de combler les déficits de compétences et de devenir très performantes est de favoriser la mobilité interne des talents. Les collaborateurs en transition vers de nouvelles fonctions acquièrent de nouvelles compétences et contribuent à accroître le dynamisme du personnel et à créer une culture d’entreprise hautement performante. À l'heure où innovation technologique et technologies de rupture changent sans cesse la donne, ces nouvelles compétences sont très précieuses. Les collaborateurs souhaitant rester employables à long terme, c’est une situation gagnant-gagnant.

L’étude a également montré que les entreprises les plus performantes, affichant de meilleurs indicateurs en termes de chiffre d’affaires, de rétention et d’engagement des collaborateurs, sont aussi celles où la direction et les responsables soutiennent davantage l’évolution du personnel. Cette révélation suggère que les entreprises peuvent obtenir des résultats positifs en donnant la priorité au développement des collaborateurs et en le promouvant.

Dans le cadre de cette étude, nous sommes tombés sur un scénario très courant dans une grande entreprise du secteur de la santé. Les collaborateurs utilisaient des tactiques créatives pour contourner la politique de l’entreprise qui exigeait l’approbation du responsable avant de chercher un autre emploi au sein du système de santé. Les collaborateurs recouraient-ils à ces tactiques parce que leurs responsables refusaient leurs demandes de mutation ou parce qu’ils n’osaient pas poser la question ? Cette histoire illustre à quel point la thésaurisation des talents peut être profondément enracinée dans tous les secteurs d’activité, souvent au point d'oublier qu’elle fait partie intégrante du tissu organisationnel.

Mais il n’y a pas que les politiques qui favorisent la rétention des talents. D’autres dynamiques culturelles entrent également en jeu. Les responsables s’abstiennent souvent de promouvoir la mobilité parce qu’ils craignent de perdre en productivité pendant la phase de transition. Les entreprises doivent donc être prêtes à diminuer les charges de travail non essentielles pendant ces périodes.

Trop souvent, les entreprises recherchent des talents à l’extérieur sans tenir compte de leur potentiel interne. Repenser le recrutement en se concentrant sur les talents internes permet de réduire considérablement les délais d’embauche et d’alléger la charge de travail des équipes.

Quelles leçons pouvons-nous tirer de tout cela ? Comment les responsables et les entreprises peuvent-ils prévenir les effets néfastes de la thésaurisation des talents ?

Il n’y a pas de solution unique, mais notre étude suggère qu’investir dans une technologie qui permet aux collaborateurs d’explorer les opportunités de carrière en interne est un pas dans la bonne direction. Lorsque les collaborateurs ont une visibilité sur ces opportunités, leur perception du soutien à la mobilité et de la rétention s’améliore. Les données montrent que les collaborateurs ayant accès à une technologie en libre-service permettant de consulter les opportunités de mobilité professionnelle sont 50 % moins susceptibles d’envisager de quitter leur emploi.

La vérité ? Vos collaborateurs vont chercher de nouvelles opportunités. Préférez-vous qu’ils aillent dans une entreprise concurrente ou qu’ils évoluent en interne grâce à des outils, des politiques et des pratiques qui favorisent la loyauté et s’inscrivent dans la durée ?

Une culture qui encourage la mobilité interne, qui s’appuie sur des responsables solidaires et qui met en place des outils et des pratiques permettant aux collaborateurs d’explorer des opportunités internes contribue à la croissance des collaborateurs et à la performance de leur entreprise. En tant que responsable, vous bénéficierez de la rétention des meilleurs talents, d’un engagement accru de l’équipe et de l’accès aux connaissances et compétences existantes de vos collaborateurs. N’oubliez pas que ce qui est le mieux pour vos collaborateurs s’avère souvent être le mieux pour vous, en tant que responsable et pour votre entreprise. Et si on remplaçait la thésaurisation par la promotion des talents ?