Le recrutement interne est souvent présenté comme un moyen peu onéreux de pourvoir un poste : on économiserait le coût d’un recrutement externe tout en réduisant le risque de turnover. Pourtant, cet avantage n’est pas forcément le plus convaincant. Le poste laissé vacant devra souvent faire l’objet d’un recrutement externe, ce qui déplace le coût. Surtout, sur le terrain, recrutement externe et mobilité interne ne s’excluent pas mais se complètent, dans une politique intelligente de management des talents. Nous évoquons ici 3 avantages essentiels d’une politique bien conçue de mobilité interne.
Vertu n°1 : un vecteur d’employabilité
Même si le terme n’est pas inscrit en tant que tel dans le code du Travail, le maintien de l’employabilité des salariés fait partie des obligations de l’employeur : celui-ci « assure l'adaptation des salariés à leur poste de travail » et « veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l'évolution des emplois, des technologies et des organisations ». En cas de conflit du travail, les manquements à cette obligation peuvent être condamnés.
Mais la conformité n’est pas, loin de là, la seule raison qui motive les entreprises à développer l’employabilité des salariés. Accroître les compétences des collaborateurs est un levier essentiel de la performance de l’entreprise, bien sûr. En revanche, ce n’est pas toujours l’outil de fidélisation que l’on vante parfois : il y a toujours le risque que le salarié, armé de ses compétences nouvelles, aille chercher meilleure fortune ailleurs. Le développement de l’employabilité ne devient une raison de rester dans l’entreprise que s’il s’insère dans un récit continu qui donne au collaborateur des perspectives d’évolution au sein de l’organisation.
C’est là que la mobilité interne entre en scène. Qu’il s’agisse de mobilité verticale (promotion), horizontale (changement de domaine), géographique ou d’une combinaison de ces différents types, un changement de poste va toujours de pair avec la formation – formelle ou informelle – et l’acquisition de nouvelles expériences et compétences. Une politique de mobilité interne qui raconte une histoire, ou plutôt qui permet aux collaborateurs d’inventer la leur au sein de l’organisation, fonctionne ainsi à la fois comme un vecteur d’employabilité, un levier de performance et un outil de fidélisation.
Vertu n°2 : une démarche inclusive
Une bonne politique de mobilité interne est inclusive et transparente : elle propose des opportunités d’évolution potentielle à tous les collaborateurs, quelle que soit leur fonction de départ – ce qui n’implique pas que tout le monde bouge en permanence, bien sûr !
Pour illustrer ce point, une fois n’est pas coutume, prenons un contre-exemple : celui d’Enron dans les années qui ont précédé le scandale et la faillite de 2001. Les dirigeants d’Enron croyaient en un libre marché de l’emploi au sein du groupe, privilégiant les « top performers ». Tous les départements pouvaient débaucher qui ils voulaient à travers le groupe. Aucun manager n’avait le droit de retenir un talent qui souhaitait partir pour un autre service. Résultat : les services d’origine étaient déstabilisés et le talent individuel était survalorisé par rapport au collectif, au détriment des performances de l’entreprise. Cette « starification » des cadres les plus talentueux, jugés sur leur personnalité plus que sur leurs performances, est considérée par certains comme l’un des facteurs de la chute d’Enron.
En donnant à chacun la possibilité d’envisager, en fonction de ses envies et de ses aptitudes, une carrière dynamique au sein de l’entreprise, une politique de mobilité interne bien conçue favorise l’inclusion des différents publics de l’organisation.
Vertu n°3 : une stratégie RH à long terme
Le libre-échange interne des talents façon Enron est en réalité tout l’inverse de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) qui est requise pour organiser des mobilités internes profitables à tous. Le marché de l’emploi interne doit être un marché régulé, pour tenir compte à la fois des attentes des salariés, des besoins des équipes et de l’intérêt global de l’entreprise. Une équation délicate, mais c’est le cœur même de l’exercice ! La complexité du défi explique que les organisations reculent souvent devant l’obstacle. Selon un sondage, 87% des dirigeants estiment qu’un programme bien structuré de mobilité interne permet d’attirer et retenir les talents ; mais un tiers seulement des entreprises sondées avaient mis un tel programme en place.
Dans les organisations qui ont franchi le pas, la politique de mobilité interne s’insère dans une stratégie RH clairement explicitée, souvent mise en place en dialogue avec les managers et les représentants du personnel. Elle est souvent formulée par le biais d’une charte de la mobilité, qui explicite les conditions dans lesquelles les collaborateurs peuvent accéder à des perspectives de carrière interne.
« La promotion de la mobilité interne est une des composantes essentielles de la politique Ressources Humaines du Groupe », annonce ainsi la charte mobilité du groupe Saur, qui inscrit la démarche dans le cadre de la politique RSE. Suivent les conditions d’éligibilité et les modalités d’accompagnement. La Poste dispose également d’un document de ce type, insistant notamment sur le fait que le salarié « ne peut en aucun cas être pénalisé sur son poste s’il manifeste une volonté de mobilité », et associé à une bourse d’emploi interne. Le groupe Bouygues, en application de sa charte, déploie depuis 2016 toute une politique autour de la mobilité interne. Le thème fait l’objet de forums organisés à l’échelle du groupe (130 000 salariés) et des passerelles sont organisées entre métiers.
En parcourant les différentes chartes de la mobilité diffusées par les entreprises, on est frappé par les similitudes, mais aussi par les différences : la façon dont s’organise la mobilité interne reflète la culture et l’histoire de chaque organisation – insistance sur la RSE ou sur la carrière, sur la mobilité géographique ou métier, sur la culture RH de l’entreprise (protection des salariés ou promotion des parcours)… En définitive, les 3 vertus que nous avons évoquées se ramènent à un même constat : loin d’être un substitut financièrement avantageux au recrutement externe, la mobilité interne est un formidable outil de management des talents.
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