Bied uw medewerkers de optimale ervaring

In 2022 sprak het Thought Leadership and Advisory Services-team (TLAS) van Cornerstone meer dan 200 klanten van 155 verschillende organisaties tijdens een aantal workshops over vaardigheden. In die sessies verzamelden we inzichten in de manier waarop klanten hun aanpak op het gebied van vaardigheden ontwikkelen en verder uitwerken als onderdeel van hun algemene talentmanagementstrategie. We publiceerden de resultaten in een whitepaper — Your journey to career pathways and empowered employees.

We stelden vast dat de meeste organisaties weten dat ze een betere manier moeten vinden om hun medewerkers te ontwikkelen. Alleen dacht slechts 5% van deze organisaties dat hun aanpak van vaardigheden op geavanceerd niveau plaatsvond ('opkomend' in ons model), met andere woorden, dat ze goed bezig waren met initiatieven op hoger niveau, zoals loopbaantrajecten.

7 belangrijke kenmerken van ontwikkeling op geavanceerd niveau

Dit is een schokkend resultaat, vooral omdat organisaties weten dat ze het gebrek aan vaardigheden en capaciteiten moeten oplossen. Veel organisaties weten echter niet waar ze moeten beginnen of hoe ze de status quo kunnen versnellen.

Een van de hoofdprioriteiten die uit de sessies naar voren kwam, was de inzet van technologie. Deelnemers dachten dat ze het ontwikkelingsniveau van 'pre-administratief' naar 'optimaal' konden tillen, op voorwaarde dat ze de technologie hadden om medewerkers op het juiste moment aan de juiste ontwikkelmogelijkheden te koppelen.

Verrassend genoeg hadden veel van deze organisaties al bestaande HRIS-technologieën. De vraag is dan: als zoveel organisaties al over HCM-technologieën (Human Capital Management) beschikken, waarom staat de ontwikkeling van hun kernstrategie voor verbetering in de toekomst dan nog steeds in de kinderschoenen?

Een van de belangrijkste redenen is dat de ervaringen tussen hun HCM- en leersystemen nog steeds los van elkaar staan. Deze scheiding (silo) betekent dat de twee belangrijkste stakeholders — de medewerker en de manager — zelf moeten uitzoeken hoe ze de ontbrekende vaardigheden kunnen aanvullen om prestaties te verbeteren.

Een van de voornaamste factoren voor een geweldige medewerkerservaring is de koppeling van prestatiebeheer en leren. Medewerkers moeten begrijpen wat hun sterke en zwakke kanten zijn, hoe ze die kunnen ontwikkelen en welke middelen en content beschikbaar zijn om lacunes aan te vullen.

Geen enkele medewerker zal ooit zeggen: “Ik wil mijn werk slecht doen”.

Toch geven we medewerkers meestal feedback (als we die al regelmatig geven) over hoe ze kunnen verbeteren of waar de organisatie nieuwe vaardigheden ziet. Vervolgens laten we het aan de medewerker en manager over om uit te vogelen hoe ze die lacunes kunnen overbruggen.

Sommige managers vinden het moeilijk om kritische feedback over prestaties te geven omdat er geen pasklare ontwikkelplannen zijn. Hierdoor raken zowel managers als medewerkers gefrustreerd.

Ik had vroeger de leiding over HR-afdelingen. Op een dag kwam een middenkader manager naar me toe voor advies. Z'n manager had eerder dat jaar gezegd: "We willen je klaarstomen voor een rol als vicepresident". Vervolgens gebeurde er zes maanden lang niets — hij kreeg geen verdere informatie over wat dat betekende of hoe hij zich kon ontwikkelen om zich op de promotie voor te bereiden. Uiteindelijk vertrok deze goed presterende en veelbelovende manager bij de organisatie. De hele ervaring had hem helemaal ontmoedigd.

Natuurlijk was technologie alleen niet voldoende geweest om deze situatie op te lossen, maar de relatie had mogelijk gered kunnen worden met een infrastructuur en gebruiksklare middelen om de manager en de medewerker tijdens dat gesprek over loopbaanmogelijkheden te begeleiden.

Er is een nieuwe rol in opkomst binnen talentmanagement, die zich uitsluitend richt op de ervaring van de medewerker (de 'employee experience' ofwel 'EX'). In veel organisaties is de persoon die over de medewerkerservaring gaat vaak ook verantwoordelijk voor onboarding, betrokkenheid, erkenning en communicatie. In een artikel van McKinsey uit 2021 wordt naar de medewerkerservaring als "veel meer dan dat" verwezen; het zijn "belangrijke momenten."

Een belangrijk moment in het bovenstaande scenario over de promotie van de medewerker was dat ene gesprek met een leidinggevende, die een medewerker wilde laten weten dat hij over de juiste vaardigheden beschikt om vooruit te komen in zijn carrière. Stelt u zich het effect van die situatie voor gezien het aantal medewerkers bij een organisatie en hoe vaak dit soort gesprekken plaatsvinden.

In deze ongekende tijden waarin de vraag naar arbeid groter is dan het aanbod, hebben organisaties die bewust een geïntegreerde, holistische medewerkerservaring ontwerpen meer kans om talent aan te trekken en op z'n minst iets langer te behouden dan organisaties die dat niet doen. In hetzelfde artikel van McKinsey wordt gesteld dat talentmanagers de medewerkerservaring niet in een vacuüm moeten ontwerpen, maar in plaats daarvan de verschillende persoonlijkheden van medewerkers in kaart moeten brengen en medewerkers bij het ontwerpproces moeten betrekken.

Volgens Gallup houdt de medewerkerservaring direct verband met personeelsbehoud en prestaties. “Een derde van alle medewerkers wereldwijd is het volledig eens met de stelling “De missie of doelstelling van mijn organisatie geeft me het gevoel dat mijn werk belangrijk is”. In de whitepaper van Gallup “Designing Your Organization’s Employee Experience ” staat verder ook dat in organisaties waar niet 33% maar 80% van de medewerkers het met deze stelling eens is, het verzuim met 51% verminderde, het aantal veiligheidsincidenten met 64% daalde en de kwaliteit met 29% verbeterde.

Er zijn vijf grote voordelen die de medewerkerservaring helpen stroomlijnen wanneer u uw prestatie- en leerprocessen integreert.

Uit het onderzoek van Gallup blijkt dat de medewerkersbetrokkenheid toeneemt als medewerkers de relatie tussen hun werk en de overkoepelende missie en visie van hun organisatie begrijpen. Omdat de wereld nu zo snel verandert, moeten organisaties vaak snel reageren om hun strategieën en doelen relevant te houden. Managers die hun teams snel op de nieuwe prioriteiten en doelen kunnen afstemmen, hebben vaak meer succes dan managers die dit aan hun medewerkers overlaten.

Een snelgroeiende start-up moet bijvoorbeeld halverwege het jaar de strategie voor hun afzetgebied aanpassen, waardoor verkopers minder accounts hebben maar hun relaties binnen die accounts kunnen verbreden en verdiepen. Zo'n verandering betekent dat verkopers vaardigheden in strategisch accountbeheer moeten leren en emotioneel met die verandering moeten kunnen omgaan (bijv. bezorgdheid, boosheid).

Uw talentmanagementsoftware moet flexibel zijn om aan de praktische en persoonlijke kant van zakelijke prioriteiten te kunnen worden aangepast.

Het verkoopteam van deze snelgroeiende start-up kan zich sneller aan de nieuwe situatie aanpassen als ze begrijpen welke doelen en prestaties er van hen worden verwacht en, indien van toepassing, welke vaardigheden hun medewerkers moeten ontwikkelen om te groeien.

Met de juiste training en ontwikkeling van medewerkers, om zich aan de veranderingen binnen het bedrijf aan te passen, kunt u de periode van verminderde productiviteit en de verandercurve verkorten. Volgens Prosci Change Management Methodology houden twee van de vijf belangrijkste pilaren van verandermanagement direct verband met leren — kennis en vaardigheden. Wanneer medewerkers de kennis en training krijgen om verandering mogelijk te maken, is de kans groter dat ze achter die verandering staan. De tijd tussen bewustwording van de behoefte aan verandering en de werkelijke verandering wordt daardoor verkort.

Een ander groot voordeel van de integratie van prestaties en leren is dat rapportage en analyse verbeteren. Dit kan grote impact hebben voor leiders van organisaties die een high-performance cultuur willen aansturen.

Voor een CEO is het een strategisch en waardevol voordeel om gegevensgestuurde inzichten te hebben in de capaciteiten van de hele organisatie. Deze informatie kan beïnvloeden hoe de organisatie investeert in initiatieven en welke initiatieven voorrang krijgen. Het geeft HR een hoofdrol in de strategische planning.

Een voedingsmiddelenfabrikant wil bijvoorbeeld investeren om hun e-commerce-platform uit te breiden om groei in internationale markten te stimuleren. Wat zegt een vaardigheids- en prestatiebeoordeling van hun afdeling IT & Supply Chain over hun vermogen om die strategie uit te voeren? Moeten medewerkers op sommige gebieden bijgeschoold worden? Zijn er problemen met betrekking tot prestaties die u moet oplossen om dit initiatief van de grond te krijgen? Beschikt u over de juiste managers, die prestaties kunnen verbeteren en de ontwikkeling van vaardigheden kunnen stimuleren, om er een succes van te maken?

De rapportage en inzichten van een gecombineerd prestatie- en leerplatform bieden organisaties informatie over hun planning van een strategisch personeelsbestand om strategieën beter doordacht uit te voeren.

“Je kunt vooroordelen niet uit mensen wegnemen; je moet ze uit het proces wegnemen” – Josh Bersin, DEI-onderzoek 2020 . Prestatie- en ontwikkelprocessen die niet op elkaar zijn afgestemd, leiden onherroepelijk tot meer vooroordelen in de manier waarop we mensen beoordelen en promoveren.

Volgens SHRM kan er sprake zijn van onbewuste vooroordelen wanneer een manager iemands prestaties beoordeelt (het recency-effect, het halo-/horn-effect, favoritisme, onvoldoende differentiatie, enz.). In traditionele prestatiebeheerprocessen, waarbij uitsluitend wordt afgegaan op de beoordeling van één persoon (de manager) en op programma's voor opvolging of veelbelovende medewerkers, steken dit soort vooroordelen vaak de kop op. Deze processen houden geen rekening met context en gelijke kansen wanneer de prestaties van een medewerker worden vergeleken met die van zijn of haar collega's.

Om dit soort vooroordelen uit te bannen moet u ervoor zorgen dat u gelijke ontwikkel- en leermogelijkheden aan alle medewerkers aanbiedt, zodat iedereen dezelfde kansen heeft. Bij het beoordelen van prestaties moeten we nagaan of we de volgende factoren in onze beoordeling overwegen:

In prestatiebeheerprocessen waarbij beoordelingen alleen door de manager en de medewerker worden gedaan, is de beoordeling van de vaardigheden, prestaties en ontwikkelmogelijkheden van een medewerker niet onbevooroordeeld. Beoordelingen door collega's en observaties van andere stakeholders (zoals klanten, leveranciers en anderen die veel met de persoon in kwestie samenwerken) zijn essentieel om vooroordelen te beperken.

Volgens de meest recente berekening van de SHRM kost een wervingsprocedure $4.700. Volgens het Saratoga Institute kost het 1,7% méér om iemand van buiten het bedrijf te werven dan iemand van binnen het bedrijf. Op basis van deze cijfers bedragen de kosten van een intern aangetrokken medewerker $2.764. Organisaties die meer functies intern kunnen vullen (en niet alleen met verticale promoties), verlagen hun totale arbeidskosten door intern talent door te schuiven naar midden- en hoger kader posities, en de vrijgekomen functies te blijven vullen met jong talent.

Wanneer we het over loopbaanmobiliteit hebben, hebben we het niet meer over opwaartse groei. Bev Kaye, auteur, spreker en adviseur, schreef in 1997 het boek Up is Not the Only Way. Pas in 2022 zien we in dat loopbaanmobiliteit niet alleen gaat over verticale groei. Dat is goed nieuws voor organisaties. Nieuwe generaties medewerkers, in hun eerste baan, maken zich minder druk over het beklimmen van de carrièreladder. Ze zijn meer gericht op het ontwikkelen van vaardigheden in meerdere disciplines of om als een zeer bekwame medewerker gezien te worden.

In de toekomst zal het werk meer uit functies en opdrachten op project- en taakbasis bestaan, waardoor medewerkers nieuw aangeleerde vaardigheden kunnen toepassen binnen een uitgebreider aantal projecten en taken. Het idee dat een medewerker gedurende zijn of haar hele carrière in dezelfde functie blijft werken, is nu al achterhaald.

Organisaties die hun medewerkers een naadloze ervaring kunnen bieden, niet alleen met mogelijkheden om nieuwe vaardigheden te leren en bestaande vaardigheden uit te breiden, maar ook met taken, projecten en vacatures om die vaardigheden toe te passen, hebben meer kans dat ze talent langer vasthouden dan organisaties die dit niet bieden.

Laat plannen voor prestatieverbetering en de ontwikkeling van vaardigheden niet aan uw managers en medewerkers over. Doet u dat wel, dan bestaat de kans dat ze bij uw concurrent aan de slag gaan of uw organisatie verlaten omdat ze gewoon niet verder komen. Door holistische processen, hulpmiddelen en informatiebronnen aan te bieden, helpt u ze op weg en biedt u ze keuzes en kansen binnen hun interne loopbaantraject.