Wem gehört der KPI?

Sobald wir im HR irgendetwas praktisch angehen lässt die Frage nicht lange auf sich warten, wie der angestrebte Erfolg denn zu messen sei. Schon lange hat sich die Ansicht durchgesetzt, man müsse gerade im HR mess- und überprüfbar sein. Das hat in gewisser Weise auch mit Daseinsberechtigung zu tun.

So wurden wir in den vergangenen Jahren nicht müde, eine Schlüsselkennzahl (Key Performance Indicator, KPI) nach der anderen aus dem Hut zu zaubern. Alles kann gemessen werden, irgendwie, solange man die Validität einer Kennzahl nicht zu genau unter die Lupe nimmt. Heute kennen wir Kennzahlen, wie Anteil Frauen in Führungspositionen, Offer-Acceptance-Rate, Mittlere Führungsspanne, Übernahmequote nach Probezeit, Beförderungsquote, Anzahl Bewerbungen im Jahr, Interviews-per-Hiring, Cost-per-Hire, Arbeitgeberranking, Mehrarbeitsquote, Umsatz pro Mitarbeiter, Fluktuationsquote, Personalkosten pro Mitarbeiter, Anteil befristeter Arbeitsverhältnisse, Mitarbeiterzufriedenheit, Ausbildungsquote, Personalaufwandsquote, Bewerberzufriedenheit, Versetzungsquote, Mitarbeiterempfehlungsquote, Krankheitstage, Weiterbildungstage pro Mitarbeiter und Jahr, Time-to-Fill, Einstellungsquote, Fehlzeitenquote, Trainingsaufwand pro Mitarbeiter, Hiring-Manager-Satisfaction, Mittlere Dauer der Betriebszugehörigkeit, Interne Besetzungsquote, Fluktuationsquote in der Probezeit, um nur eine kleine Auswahl zu nennen.

Mein Eindruck bestätigt sich immer wieder, dass wir erhebliche Energie auf die Frage verwenden, wie etwas gemessen werden kann. Dabei ist dieser Aspekt von untergeordneter Bedeutung. Die viel wichtigere Frage ist: Wem gehört diese Kennzahl? Die Antwort auf diese Frage entscheidet darüber, ob wir es mit Feedback oder Kontrolle zu tun haben. Je nachdem werden sehr unterschiedliche Dynamiken angestoßen.

Gehört eine Kennzahl dem verantwortlichen Team oder den einzelnen Mitarbeitern selbst, dann dient die Kennzahl in erster Linie als Grundlage für Feedback. Das Team hat sich selbst ein Ziel gesteckt und nutzt die Kennzahl zur eigenen Orientierung. Diese Situation ist mit einem Hobby-Sportler vergleichbar, der sich ein sportliches Ziel gesetzt hat (z. B. 10 km Laufen in unter 50 Minuten) und nun seinen Trainings-Fortschritt überprüft.

Im Falle von Kontrolle gehört die Kennzahl einer hierarchisch übergeordneten Autorität. Sie dient dazu die Leistung Anderer, meist hierarchisch untergeordneter Instanzen, zu kontrollieren, ohne selbst etwas zum Erfolg aktiv beizutragen. Im Falle eines Nicht-Erreichens folgen formale Urteile, die meist extrinsisch determinierte Konsequenzen nach sich ziehen.

Kennzahlen für Feedback-Zwecke zu nutzen ist grundsätzlich ratsam. Man will wissen, wo man als Mitarbeiter oder Team steht, relativ zu selbst gesteckten Leistungsansprüchen. Kennzahlen hingegen als Kontrollinstrument einzusetzen kann toxische Wirkungen entfalten. Die Liste, wissenschaftlich evidenter Nebenwirkungen, ist erstaunlich lang. Hier eine kurze Auswahl aus dem Beipackzettel:

Von zentraler Bedeutung ist also weder die Kennzahl an sich noch deren Art und Weise der Ermittlung, sondern in erster Linie die soziale Dynamik, die mit der Nutzung einer Kennzahl einher geht. Es geht um Feedback oder Kontrolle. Zu Risiken und Nebenwirkungen fragen Sie Ihren Arbeits- und Organisationspsychologen – und nicht Ihren Controller.