El uso de la IA para optimizar los RR. HH. no es ninguna novedad. Se ha empleado esta tecnología en muchas ocasiones para aportar información valiosa sobre el rendimiento de los empleados. Por ejemplo, ha servido para identificar tendencias para que los responsables y líderes tomen decisiones sobre el progreso. Aquí en Cornerstone, tenemos una amplia experiencia en IA y, de hecho, es la base de gran parte de nuestros productos más destacados, como Skills Graph y Opportunity Marketplace. Mediante nuestra IA, ayudamos a las organizaciones a que sus empleados dispongan de contenidos de formación, trayectorias de avance, trabajos conjuntos y proyectos relevantes, entre muchas otras oportunidades.
Pero con la aparición de la IA generativa, se están viendo las tecnologías con otra mirada. El uso de la IA está creciendo a pasos agigantados como nunca, y las organizaciones están sintiendo una gran presión por implementarla a mayor escala en cada área de sus negocios; y aquí se incluyen los RR. HH. Este ritmo vertiginoso ha despertado cierto recelo, incluso entre los profesionales de los RR. HH. que tienen larga experiencia con esta tecnología y son conscientes de las ventajas que conlleva.
Veamos cuáles son los cinco aspectos que más miedo generan entre los líderes de RR. HH.
Cada día, los titulares sensacionalistas avisan de que la IA quitará puestos de trabajo, así que no es de extrañar que muchos empleados sientan recelo. Por eso, cuando se implementa la IA, los líderes de RR. HH. deben buscar un equilibrio. La función de las personas en el lugar de trabajo siempre será esencial, así que se debe presentar la IA como un complemento de las habilidades humanas, y no como un sustituto de ellas.
Es igual de importante que se fomente la confianza, y se eduque en la forma en que las tecnologías están al servicio de los empleados. La forma que tengan los líderes de RR. HH. de explicar la IA a su personal será un factor tremendamente determinante, así que las conversaciones sobre su implementación deben girar en torno a las mejoras que aporta, y no de lo que sustituye. El proceso de generar confianza y trabajar junto con la IA no será algo que surja de un día para otro en el caso de todos los empleados, y los líderes de RR. HH. deben elaborar una estrategia para presentar esta tecnología de forma gradual y empática. A medida que los propios empleados empiecen a descubrir que la IA les permite centrarse en aspectos más estratégicos y creativos de su jornada laboral, irán aceptándola cada vez más.
Entre el personal de RR. HH. y los empleados, hay una cierta preocupación de que los algoritmos y los modelos de la IA arrastren sesgos o prejuicios de los datos con los que se han construido. Se teme que esto genere un trato injusto y resultados discriminatorios en diferentes áreas, como la selección de personal, la evaluación del rendimiento y la toma de otras decisiones sobre los empleados.
En vista de estas preocupaciones, es fundamental entender que la IA, al igual que los seres humanos, es vulnerable a los prejuicios y errores. La clave está en minimizar el riesgo de error en la medida de lo posible. Por tanto, los profesionales de los RR. HH. deben trabajar a la par de esta tecnología en todo momento, siempre cuestionando sus resultados y tratando de descubrir cualquier error o prejuicio. Otra medida que pueden tomar los profesionales de RR. HH. es asociarse con un proveedor de tecnología de RR. HH. que posea una amplia experiencia con la IA y que disponga de conjuntos de datos sólidos que minimicen las preocupaciones sobre aspectos éticos como el sesgo o los prejuicios.
A nivel global, el 69 % de los responsables cree que su organización sufre una brecha de habilidades. Las habilidades digitales, en concreto, son un área que preocupa especialmente, así que es lógico que los líderes de RR. HH. teman que el uso cada vez mayor de la IA agrave esta situación.
Sin embargo, pese a las dificultades, tenemos por delante una cantidad ingente de oportunidades. Cuando se aprovecha el poder de la IA, se puede desvelar dónde están las habilidades dentro del personal de una organización. La IA puede servir para identificar qué brechas de habilidades existen, qué habilidades ya están presentes y qué empleados pueden mejorar sus habilidades para cubrir estas brechas. Ya hay un gran deseo de movilidad interna. De hecho, un estudio de Cornerstone de 2023 sobre las tendencias de movilidad del talento reveló que al 73 % de los empleados le gustaría conocer qué oportunidades profesionales están a su alcance en su organización, por lo que las organizaciones deberían aprovechar esta realidad para cubrir las brechas de habilidades.
Algunos líderes de RR. HH. temen que un mayor uso de la IA pueda generar una dependencia de las tecnologías. Hay cierta preocupación de que, en lugar de aprovechar esta oportunidad para tratar de ser más creativos y eficientes, algunos empleados lo consideren una oportunidad para desconectar, desarrollar menos habilidades, aplicar menos el pensamiento crítico y trabajar menos.
Hay varios aspectos que hay que tener en cuenta. El primero es que, como ya hemos dicho, la IA aún no es perfecta y puede cometer errores. Los seres humanos deben entrar en la ecuación en la mayoría de tareas, así que la mayoría de los empleados no podrán desconectar tan fácilmente y dejar que la IA se encargue de todo. Además, la IA puede usarse como una herramienta para conectar a los empleados con trayectorias de progreso y con contenidos de formación relevantes que les permitan seguir desarrollándose. En los casos necesarios, los profesionales de RR. HH. pueden intervenir y animar a los empleados a aprovechar el potencial de la IA para mostrarles una formación adaptada a ellos y a sus intereses personales.
Algunos profesionales de los RR. HH. y algunos empleados temen que, si se sigue implantando la IA en una organización, se podrían reducir las interacciones humanas. Ahora que las tareas se aceleran y mejoran, ¿cabe la posibilidad de que los empleados sientan una menor necesidad de interactuar con sus compañeros para hacer su trabajo? Es normal temer que esto ocurra, pero, como hemos dicho, lo que se presenta es una gran oportunidad de que la IA haga justo lo contrario.
Pongamos de ejemplo Opportunity Marketplace de Cornerstone. Les da a los empleados la oportunidad de tomar la iniciativa para buscar trayectorias y formación, que es precisamente lo que quieren, ya que el 80 % de los empleados prefiere una tecnología de autoservicio con la que descubrir opciones de movilidad interna. Sin embargo, esta facilidad representa en realidad una oportunidad para que los responsables pasen a cumplir una función más bien de coaching y orientación personal. Cuando se delega gran parte de la búsqueda de trabajo a nivel interno en los propios empleados, los responsables pueden realizar entrevistas de evaluación con los empleados en las que analicen sus objetivos, cómo se sienten, etc. Este es solo un ejemplo de cómo la IA puede contribuir a una conexión humana más valiosa.
Si bien los líderes de RR. HH. y los empleados albergan miedos sobre la IA, es importante no perder de vista el mundo de oportunidades que ofrece esta tecnología. Si se implementa de forma equilibrada, se puede usar la IA como herramienta de apoyo que pone en valor tanto la experiencia humana como las consideraciones éticas. Los líderes de RR. HH. deben aprovechar el potencial de la IA, a la vez que gestionan con antelación las posibles dificultades para que, en última instancia, los empleados se beneficien de sus ventajas y las organizaciones logren el éxito generalizado.
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