El vínculo inquebrantable entre la gestión del rendimiento y el compromiso de los empleados

El concepto de compromiso de los empleados, que existe desde principios de los años noventa, se introdujo por primera vez en el artículo "Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work" de la revista Academy of Management Journal.

Actualmente, existen cientos de definiciones y términos sinónimos (por ejemplo, experiencia del empleado, recorrido del empleado, compromiso en el lugar de trabajo, pulso del empleado, etc.) para explicar lo que queremos decir exactamente con compromiso del empleado, es decir, el grado en que los empleados invierten sus energías cognitivas, emocionales y conductuales para conseguir resultados corporativos positivos. Puesto que se centra en la satisfacción, el bienestar y el compromiso de los empleados, tradicionalmente medíamos el compromiso de los empleados con parámetros como la retención, la rotación y la productividad.

Por otra parte, está la gestión del rendimiento. La gestión del rendimiento es "el proceso continuo de comunicación entre un supervisor y un empleado que se produce a lo largo del año para apoyar el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización." Tradicionalmente, las organizaciones lo medían como el rendimiento de los empleados en relación con los objetivos previamente fijados.

Mientras que, históricamente, el compromiso de los empleados y la gestión del rendimiento se medían y seguían por separado, hoy en día, en las organizaciones existe la tendencia creciente de vincularlas, ya que la importancia del compromiso de los empleados para el rendimiento de las empresas y los individuos cada vez es más evidente.

Tradicionalmente, las encuestas sobre el compromiso de los empleados han ayudado a las empresas a mantenerse al tanto de los indicadores clave para entender mejor lo que es importante para los empleados, lo que fomenta su compromiso y lo que les mantiene motivados. Sin embargo, en los últimos años ha cambiado la evolución del proceso de gestión del rendimiento.

Las organizaciones están sustituyendo las laboriosas calificaciones anuales por reuniones periódicas de evaluación del rendimiento y conversaciones entre empleados y directivos. Estas interacciones más frecuentes no solo proporcionan el espacio necesario para proporcionar feedback en tiempo real y para los ajustes de los empleados, sino que además brindan a los empleados la oportunidad de establecer y construir una relación de confianza con su directivo.

A medida que nos hemos ido adaptando a formas más ágiles de trabajar y comunicarnos, la conexión en tiempo real entre empleados y directivos ha dado lugar a metas más significativas que soportan objetivos organizacionales más amplios.

Esta relación cada vez más importante proporciona una visión mejorada del impacto directo de los empleados sobre los objetivos de la organización y los resultados. Asimismo, permite a los empleados adaptarse, compartir perspectivas y feedback, identificar y aprovechar los puntos fuertes y celebrar los éxitos a lo largo del camino. Este empoderamiento brinda a los empleados la oportunidad de sentirse conectados y responsables de los resultados de negocio, al tiempo que les permite hacerse una mejor idea en cualquier momento del año de dónde se encuentran en cuanto a su rendimiento.

¿El resultado? Según un informe de Gallup, las empresas con un personal altamente comprometido son un 23% más rentables.

Una gestión correcta del rendimiento vincula directamente el impacto individual con los objetivos de la empresa y crea una cultura de entusiasmo y satisfacción en torno al cumplimiento de esos objetivos. Comprender qué compromete y motiva a sus empleados puede ayudarle a determinar si su proceso de gestión del rendimiento respalda el compromiso de los empleados o si debería plantearse algunos cambios. A continuación presentamos algunas consideraciones clave:

La Gran Dimisión ha puesto de relieve la importancia continua de crear y mantener un entorno de trabajo saludable para favorecer el compromiso de los empleados. Una vez que tiene una base sólida, ¿cómo puede mantener el impulso? ¿Qué debe hacer para asegurarse de mantener ese compromiso a lo largo del tiempo? A continuación le proponemos cinco ideas:

Tómese el tiempo de revisar las preguntas que plantea en su encuesta sobre el compromiso de los empleados. ¿Las respuestas reflejarán resultados accionables que se relacionen con sus iniciativas corporativas?

Como empresa u organización, ¿puede revisar los resultados y tomar medidas o realizar mejoras en base al feedback proporcionado? Los empleados deben sentir que tienen voz, que su voz es escuchada y que son importantes para la organización. Si los empleados siguen proporcionando feedback y no ven cambios ni acciones que soporten el cambio, pueden perder el interés.

La mayoría de los profesionales de RR. HH. están familiarizados con la entrevista de salida cuando un empleado abandona la organización, pero, ¿qué ocurre con el concepto de entrevista de permanencia? ¿Sabe qué hace que sus empleados se queden en su organización? ¿Qué es lo que les gusta de su trabajo y de la empresa? ¿Qué hace que se comprometan? ¿Cómo puede retener a los empleados antes de que consideren marcharse? Puede realizar la entrevista de permanencia de varias maneras: añadiendo preguntas clave a su encuesta de compromiso de los empleados, aprovechando sus conversaciones con los directores de rendimiento o conectando con los empleados a través de los equipos directivos.

Los directores de rendimiento son el eslabón crítico entre sus empleados y la empresa. Es esencial que puedan generar confianza y construir relaciones con los empleados. Los directores de rendimiento deben estar equipados con las herramientas y la capacidad de apoyar a los empleados con oportunidades de crecimiento y desarrollo, compartir feedback con la dirección y crear una conexión entre el empleado y la organización.

Fomente el diálogo abierto de formas que vayan más allá de las encuestas y las reuniones individuales regulares con los directivos. ¿Tienen reuniones entre empleados y altos cargos sin la presencia de mandos intermedios o reuniones con más personas a nivel de toda la empresa en las que los empleados puedan hacer preguntas y obtener respuestas en tiempo real? ¿Qué otras oportunidades tiene para esta interacción y este diálogo?

Vincular la gestión del rendimiento y el compromiso de los empleados puede ayudarle a crear una cultura de alto rendimiento, así como a disfrutar de una mayor retención para soportar y crear organizaciones más fuertes. El personal altamente comprometido genera un mayor nivel de rentabilidad y productividad y reduce la rotación.